公司XX年工作总结暨XX年工作计划 9页

公司XX年工作总结暨XX年工作计划 ‎　　XX年是公司“十一五”计划的最后一年，是公司跨越式发展关键的一年，为了公司扩大再发展的需要，在过去的一年里，在公司正确的方针指导下，在局和公司领导的关心帮助下，江南分公司作为十大板块分公司之一，战胜各种困难，取得一个又一个胜利，为公司“十一五”计划目标的实现做出了重要贡献，也为江南分公司由“十一五”向“十二五”过渡打下了良好的基础。 　　一、XX回顾 　　XX年，对于江南分公司来说是不平凡的一年:中云台作业区一系列项目相继中标，连云港疏港航道S01、S02标段基本完工，邵伯三线船闸工程主线桥顺利贯通，泰州周山河船闸和京杭运河申张段项目如期开工，再一次扩大了江南分公司的施工地域，为江南分公司的后续发展打开了良好的局面。 　　（一）圆满完成XX年各项考核指标 　　截止到XX年11月15日，江南分公司累计完成施工产值2.8亿元，目标产值2.7亿元；完成经营产值万元，目标产值万元；较好的控制间接费和招待费的支出，降低了管理费用。 　　（二）XX年江南分公司工作呈现出如下特征： ‎ ‎　　1、江南分公司上半年困难重重，各种不利于发展的因素集中出现，下半年各项工作出现转机。连云港疏港航道S01、S02船闸工程施工进入关键阶段，业主要求“5.20”节点工期迫在眉睫，因业主计量规则极为苛刻和工程亏损等原因导致工程资金严重紧张，工期压力非常的大；邵伯三线船闸项目部进展也不顺利，进度不能达到计划的要求，且离业主要求的“桥梁贯通”节点日期越来越近；经营方面，除了中云台有几个工程中标之外，航道系统工程无一中标。下半年，随着疏港航道S01、S02两个船闸的通水，航道系统也放开了对一航局的投标限制，泰州周山河船闸和江阴到张家港段航道整治工程相继中标，邵伯三线船闸桥梁实现贯通，几个重要的节点工期也都如期实现。 　　2、中标项目业主依然以江苏省航道局为主，主要项目主要是内河航道项目。无论是XX年中标的京杭运河徐扬段航道整治工程、京杭运河无锡段航道整治工程、京杭运河邵伯三线船闸扩容工程以及S01、S02船闸工程，业主都为航道局，都是在江苏省航道局统一领导和指挥之下。 ‎ ‎　　3、通过抢抓工期，锻炼了队伍，培养了江南分公司的技术骨干力量，也提升了江南分公司广大干部员工的士气，为江南分公司日后发展打下了基础。年初，业主提出S01、S02船闸“5.20”通水的节点工期时，大部分人都是认为不可能实现的，当时没有得力的施工队伍，剩余的工程量比较大，几乎相当于正常施工进度的三倍工程量，阴雨天气也较多，部分工序因阻工等问题无法展开，就是在这种情况下，我们大家齐心协力，上下一心，全体人员取消休假，从早到晚每天工作十几个小时以上，即使遇到阴雨天也要做资料排施工计划，就这样通过大家的努力，顺利实现了贯通，得到了业主和监理的一致好评，也重新博得了航道局高层的信任，为我们日后在江苏市场大发展增长了人脉，但是更为重要的是我们提高了士气，锻炼了队伍，使“大干快上、努力拼搏”的“5.20”精神深入人心，积累了一笔宝贵的精神财富。 　　二、面临的机遇与挑战 　　江苏建筑市场，在全国来讲都是比较规范和要求严格的，而且江苏建筑市场业主比较单一，往往会因为一个项目的成败而造成无法在江苏市场立足。但是，随着国家内河开发战略和江苏沿海大开发战略的推行，江苏市场的规模也在日益加大。 　　（一）面临的困难和挑战。 ‎ ‎　　江南分公司是在“十一五”期间，为了适应一航局二公司扩大再发展的需要，与另外九个板块公司同时成立的，是十个板块公司中唯一的没有任何市场，没有任何在建工程，没有任何固定队伍，没有任何启动资金，一切从零开始的分公司。而且由于江南分公司的生存地域是在原有的二航局、三航局和四航局的传统地盘上“楔入式”发展，与中交集团划定的各大局发展区域相矛盾，因此，江南分公司在夹缝中的生存异常艰难。 　　1、江南分公司人力资源比较匮乏，技术力量比较薄弱，尤其是骨干人员较少，与江苏业主的要求差距较大，在很大程度上影响了经营和施工。按照江苏的投标规定，江南分公司现有人员仅可以组成项目部班子3个，也就是说，江南分公司的现有人员只能同时承建3个工程项目。 　　2、在江苏，因中交协调等因素，二公司的主业优势得不到发挥，被迫在内河市场发展。江苏内河市场航道、船闸等工程定额低，利润率不高，成本压力很大，且航道系统要求较高，业主为事业单位性质，即使中标，施工过程中的隐性成本也较高。 　　3、中标质量不够高，预亏损项目的承揽给江南分公司背上了沉重的包袱。江苏建筑市场施工项目虽然较多，但是我们可选择的却不多，主要是江苏内河。江南分公司目前施工的三个船闸都存在一定程度的亏损。 　　（二）机遇大于挑战。 　　经过三年时间的磨砺和提高，江南分公司走过了艰难的创业阶段，在江苏市场站住了脚跟，为下一步的总结和提高打下了基础。 ‎ ‎　　1、高层声音和国家战略的倾斜预示着江苏市场的进一步扩大。XX年12月12日，张德江副总理主持国家内河开发研讨会，这是建国以来首次国家领导人参加内河开发研讨，标志着中国内河大开发时代的到来。 　　XX底，江苏沿海开发上升到国家战略高度。 　　XX年2月，连云港沿海开发研讨会在北京举行，江苏省主要领导参加，温家宝总理听取汇报，并表示，江苏沿海开发国家将提供财政支持。 　　XX年3月19日，江苏交通运输厅厅长游庆仲在连云港疏港航道第三次协调大会上通报，疏港航道南段即通渝运河南段90公里内河整治工程已设计完成，欢迎疏港航道建设大军自XX年底开始，开赴南段继续建设。同时通报，江苏境内，芜申运河、连申运河、大丰疏港航道、盐河整治及与连云港疏港航道相连的四级、五级航道网等将同时启动。 　　2、我们的人力资源队伍经历过“5.20”的锤炼，培养出了一批年轻的骨干力量，正是这批骨干力量，带给江南分公司希望。有一批年轻技术骨干具备了独当一面的能力，只要再配合考试取证，拿到资质，我们就可以在投标的时候更加的游刃有余。 　　3、在现有项目施工过程中，通过对现有施工队伍的遴选，一批有能力、讲信用、技术水平高、管控能力强的施工队伍也必将给我们以后项目的运作带来较大的帮助。 　　三、存在的主要问题和困难 ‎ ‎　　作为一个XX年成立的年轻的分公司，在江苏市场求生存举步维艰，存在一些不利于江南分公司长期可持续发展的问题和困难，唯有解决这些问题和困难，江南分公司才能实现长远健康发展。 　　（一）骨干人员不足，现场技术人手紧张。江南分公司长期以来由于收入水平较低、工作强度较大，不能给技术人员相应的待遇，因此造成大量的人才流失。一批工作能力强，技术水平高的技术骨干纷纷调走，现场人员比较年轻或是经验不足，工作效率或是效果都不是很理想，所以就需要更多的人员，而受制于工资含量等因素，不能给技术骨干相应的待遇，因此剩余的技术骨干压力更大，引进人才也进困难。 　　（二）项目管控能力不能满足船闸施工的要求。由于船闸施工难度较大，技术难度和成本压力都较大，这对项目负责人的管控能力提出了较高的要求，一些年轻的领导干部往往在处理较复杂问题时显得经验不足。 　　（三）项目出现不同程度的亏损，尤其是三个船闸亏损较大，这严重影响了职工收入和江南分公司的资金链，不仅不能给公司上缴管理费，而且今年还接受公司资金支持。三个船闸预计亏损金额接近七千万元，这不是年轻的江南分公司能够承担的，因此还需要公司继续垫资。 　　四、江南分公司的发展方向和目标 　　江南分公司走过了三年的艰苦历程，也走过了最困难的阶段，进入到总结和调整阶段，只要我们好好把握市场走向，充分利用各种资源，江南分公司的前途还是很光明的。 ‎ ‎　　（一）江南分公司的发展方向 　　江南分公司虽说是以江苏市场为本土，但是鉴于中交集团协调在江苏市场的干扰，一些利润高、效益好的项目都被优先协调给二航、三航、四航来施工，剩余的项目往往施工难度较大，因此，我们只有采取超常规发展的策略，大胆的解放思想，开拓进取，不能把眼光仅盯在江苏市场这块蛋糕上。现在海西地区因历史原因发展欠佳，现在国家把海西大开发提到战略的高度，宁德至泉州一线沿海多适合建设优良港湾，特别是平潭对台开发区发展势头强劲。 　　另外，我们还要看到，以xq为代表的中国西部及欠发达地区的大开发已经如火如荼的展开，在沿海经济发达地区交通基础设施建设基本趋于高潮或尾声的情况下，我们更应该将目光转向那些尚未引起关注的地域，结合地域特点调整施工领域。 　　江南分公司在“十二五”期间的总体目标就是：巩固以江苏为主的内河市场；巩固以连云港为龙头的江苏地域市场；占领并巩固以平潭为重点的海西沿海一线；总结并完善以船闸建设为主的核心技术体系；勇争江苏内河建设的龙头骨干企业。 　　（二）“十二五”期间的主要任务目标和措施 ‎ ‎　　十二五”初期年经营产值达到4亿，“十二五”后期达到6亿；船闸与其它项目的产值比例1：2。江苏与江苏以外地域经营产值比例2：1。 　　把“十二五”期间的任务目标数字化：建设船闸5-8个，以江苏为主，山东和安徽为副；内河航道5-8个，全部在江苏；内河码头5-8个，以江苏为主，山东和安徽为副；道路、桥梁5-8个，主要在连云港、泉州；沿海工程5-8个，主要在海西泉州和宁德一线。 　　主要措施抓三点： 　　1．精心经营好现有和潜在的社会关系，充分用好“关系”这个第一生产力。重点搞好中交、一航局、二公司内部，江苏交通厅、江苏交通厅航道局、江苏交通厅质检局、江苏交通厅招标办、连云港市、连云港港口局、连云港金港湾投资公司、连云港金海岸投资公司、泉州建设局、二航院总包部、三航院总包部等已有关系。 　　2．抓好在建工程，努力提高自身的核心竞争力。关键是：分包管理、技术质量管理、成本管理。在管理上以完善程序、制度、体系为主，学习铁路施工的“架子队”作业方式，抓好分包管理，可周转使用的大宗模板和主要机械设备可考虑自购，以利降低成本。加强项目精细化管理，保证管理体系的正常运转，提升工作水平，树立一航品牌。 　　3．鼓励、支持骨干人员取证工作，加大取证奖励力度；作为补救措施，适当从社会上招聘部分高管人员。 ‎ ‎　　4、加强企业文化建设，把广大职工的思想统一到分公司的发展上来，增强分公司在市场竞争中的软实力。 　　‎