班组长的现场管理实务教材 222页

班组长的现场管理实务 福友企业管理顾问有限公司 主讲 : 郑健先生 Arnold Zheng 内容安排 单 元 单 元 名 称 Unit 1 班组长的管理基础 Unit 2 班组长的人员管理与人际沟通 Unit 3 班组长的现场管理实务 Unit 4 班组长应掌握的现场管理技能 Unit 5 解决问题七步法与现场改善 Unit 6 班组长的自我成长与提升 中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。 绝不缺少各种规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。 制度的制订仅仅是第一步， 其后必须增加两方面的内容，即制度的实施细节和实施检查细节。 班组长需从改变观念着手 Unit1: 班组长的管理基础 学习重点 企业的管理层次 班组长的 ABC 什么是管理 班组长的角色认知 班组长新时期的管理挑战 ◇ 在企业中，从纵向结构上划分为 四个层次： 经营层 指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层 指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品，对生产部来说更多的是指 生产主管 。 执行层 第一节 . 企业的管理层次 经营层 基层员工 执行层 对于管理层的技能要求 见识：判断事物本质和预见未来的能力； 人情： 技术：专业技术的能力。 推行柔性管理增强企业凝聚力 所谓柔性管理是相对于刚性管理而言的； 刚性管理 的体现形式是不可逾越的制度化，制定的是人的最低标准的行为规范； 而 柔性管理 ： 什么是班组长？ ◇ 班组长是指在生产现场，直接管辖 20 个左右 的生产线作业员工，并对其结果负责的人。 ◇ 管理幅度因公司及行业区别而有所不同。 第二节 . 班组长的 ABC ◇ 班组是企业的 “ 细胞 ” ，班组管理是企业管理的 基础。因此班组长有三个重要作用： ☆ 班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现， 因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处 ☆ ☆ 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是 管理骨干，又应是业务上的多面手 班组长的重要作用 ◇ 班组的地位 班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基 层的生产管理组织 ◇ 班组长的地位 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中 最基层的负责人，属于兵头将尾 班组长的地位 班组长的使命 班组长的使命是：组织生产、协调经营、 带好队伍 。 ◇ 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： ◆ 劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 ◆ 生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 ◆ 辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 班组长的职责 权力类型 班组长的权利和影响力 ◇ 力服 ◇ 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难以使能 力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 ◇ 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调生产 主管要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 班组长如何提高影响力 第三节 . 什么是管理 管理的概念 现场管理的目标 现场管理的五要素 管理的五大功能 1. 管理的概念 定义： 运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标 做法： 对 人 的管理 对 事 的管理 ● 品质 Quality —— 品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。 ● 交期 Delivery —— 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝，满足客户的需求是企业成功的关键。 ● 成本 Cost —— 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一。 现场管理的目标 ● 效率 Production —— 效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。 ● 安全 Safety —— 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。 ● 士气 Morale —— 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。 现场管理的目标 ● 人力 Man —— 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。 ● 材料 Material —— 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。 现场管理的五要素 ● 设备 Machine —— 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 ● 方法 Method —— 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How ，也是同行竞争中致胜的法宝。 ● 环境 Environment —— 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。 现场管理的五要素 2. 管理的五大功能 管理的五项工作 : 计划、组织、训练、控制、调整 计划是什么 ● 为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤。 ● 预测、目标、方针、方案、日程、预算 2. 管理的五大功能 缺乏计划的管理工作 ● 整天忙忙碌碌，却不知所得； ● 没有目标、没有步骤、舍本逐末； ● 墨守成规、没有进步、更谈不上改善； ● 工作配合差，造成时间、金钱浪费。 2. 管理的五大功能 2. 管理的五大功能 Why What where when who How to do How much/many —— 何故？目的、目标 —— 何事？应做、处理的事、 Top 3 —— 何处？场所 —— 何时？日期、时间、 schedule —— 何人？担当者 —— 如何做？方法、对策 —— 资源消耗多少？资源、资金、困难度 5W2H? 单位别： 周 周工作进度计划表 SCHEDULE 计划的功能 ● 团队行动的依据 ● 有目的、有做法、具共识性、减少不必要的沟通协调 ● 事前可充分准备，工作（执行）顺畅 ● 5W2H 很清楚 ● 可以推动团队活力 ● 可以做为团队绩效的评价基准 管理的五大功能 何谓组织 ● 集合互相关联的部门达成共同的目标 ● 事与人的结合、编制、职掌的明确 管理的五大功能 高效团队带给组织的益处 生产率的提高 质量的提高 员工士气的提高 费用的降低 团队合作的困难 跑单帮的民族习性，个体作坊式思维 [ 诸葛亮 ] 式英雄主义，没人要做臭皮匠 分而治之的封建观念盛行，先分很难后合 信任自己人，讲求缘同关系，我群意识排斥他人 缺乏长期眼光，只求眼前利害，自然不易合作 本位主义做崇，事不关己，高高挂起 权威主义盛行，谁都不服谁 不懂双赢，只讲输赢，合作很难长久 十种团队无效成员 固步自封者 缄口不语者 随时攻击者 悲天悯人者 搬弄是非者 自我封闭者 自由散漫者 高谈阔论者 事不关已者 自我欣赏者 提升团队精神的六大技术 激励制度 聚会 （晨会、例会等） 激励标语、标识 共同空间营造 （队呼、晨操等） 团队合作 团队潜能训练 工作压力变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报与赏识共享 团队成员能够相互影响 团队成员均体验到成就感 团队带给个人的益处 高效团队的必备条件 共同的利益基础（利益） 激励成员向上的 “ 游戏 ” 规则（制度） 共同的价值观念 明确的个人目标与共同愿景 有效的组织沟通 （良好的沟通氛围；双赢的沟通规则； 全面的沟通平台；高效的沟通技巧 ） 高效团队的必备条件 快乐和谐的人际关系 独立完成本职工作的有效成员 出色的团队组织与管理技巧 被一致认同的领袖人物 持续、系统、有效的教育训练 训练的目的 ● 企业学习的量与成长的速度成正比 ● 现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人 ● 水涨船高，优秀的部属既能分担更多的工作，更能促成上司的成长 管理的五大功能 控制是什么 1 控制是一种预防错误的管理系统 2 控制是预测计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施 3 控制是及早发现执行与基准间的差异 4 控制是排除不合标准的人、事、物 管理的五大功能 调整 (ACTION) ● 沟通、协调、谈判、裁决 ● ● 及时采取矫正措施 ● 适时予以规范化、标准化 管理的五大功能 班组长的角色 人际角色 咨询角色 决策角色 头脸人物 班组长 传播者 发言人 创新者 谈判者 第四节 . 班组长的角色认知 ◇ 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的 年轻人 走上了班组长的岗位，但他们大部分都是 靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索 ，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此 缺乏系统的管理知识 。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。 班组长的管理水平现状 ◇ 班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员 采取不同的立场： ① 面对下属应站在代表经营者的立场上 ， 用领导者的声音说话 ② 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上 ， 用部下的声音说话 ③ 班组长的不同立场 ◇ 生产技术型 ◇ 盲目执行型 ◇ 大撒把型 ◇ 劳动模范型 ◇ 哥们义气型 班组长的五种类型 信赖自己的部署； 善于导入新的管理理念； 时刻保持改革的心愿； 办事果断、勇于负责。 经营者对现场管理者的角色要求 关心下属，富有人情味； 心态积极，富有个人魅力； 乐于助人，富有团队精神。 员工对现场管理者的角色要求 什么是最合适的工作条件？ 营造氛围； 预见未来； 注重实践； 信守诺言； 调控员工； 现场管理者的自我评价 鼓励批评； 分享荣誉； 加强沟通； 时代变了 : 科学进步和管理现代化 环境变了 : 对象变了 : 年轻、知识化；农民工多 范围宽了 : 现场管理与人员管理 权力大了 : 责任重了 : 决策者与执行者 — 小厂长 第五节 . 班组长新时期的管理挑战 专业化 — 市场分工越来越细 大趋势 — 产品利润趋向于零 同质化 — 企业经营的全球难题 拼细节 — 细节决定未来企业竞争的成败 微利时代要求精细化管理 企业进入 “ 细节经济 ” 时代，也是一个细节制胜的时代。 细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。 精细化的时代，细节往往能反映你的专业水准，突出你内在的素质。 拼细节 — 细节决定未来企业竞争的成败 Unit2: 班组长的人员管理与人际沟通 学习重点 员工培训 冲突管理 批评的技巧 生产主管如何用人 生产主管如何创新 生产主管的激励技巧 生产主管的人际沟通技巧 领导力与执行力 领导力 侧重于宏观、决策、理念和务虚，是一种人格的力量。 执行力 则侧重于贯彻落实、微观、实际操作、技能，是管理中的技巧。 领导和管理的区别 领导是瘸子 管理是瞎子 领导和管理的区别 领导： 管理： 领导： 管理： 领导： 管理： 优秀领导者的 6 个特点 了解业务，能制定重大决策； 目标清晰：复杂导致误解，简单导致迷惑； 经常给下属提供指导培训，判断领导力的标准决定了用人的质量； 通过薪酬、升职，区别对待不同员工，对优秀的执行者充分回报，建立执行文化； 勇于接受现实，不向无胜算的目标发展； 性格坚强，不因小胜而自喜，信奉 “ 止步不前必被淘汰 ” 。 --- （美）拉里 . 博西迪 拉姆 . 查兰 执行 第一节 . 员工培训 新进员工的培训 在职人员的培训 — OJT 多能工培训 企业教育训练的 五个基本层次 训练层次 针对问题 相 关 内 容 精神训练 态度训练 技能训练 知识训练 生存训练 怎样持续做好 怎样做好 怎样做 怎么回事 该做什么 不该做什么 潜能激发、心灵成长、职业发展 团队精神、企业文化等方面训练 。 思维方式、心态、价值观念、心理、人格修养、与人相处、团队协作等方面训练 各项必备技能及高级技能培训。包括职能类的各项技能及阶层类的各项技能等 了解公司产品、服务、市场、岗位专业等相关知识与信息 。 公司有关背景资料、规章制度、价值体系、评判标准、岗位职责及工作环境的说明；晋升及处罚规则，基本生存及发展规律等。 如何处理与员工的 冲突：   放下架子，主动答腔   请人斡旋，从中化解  避免尴尬，电话沟通 第二节 . 班组长的冲突管理 如何面对上司的批评 ① 批评是领导在履行职责 ② 进行换位思考 ③ ④ 不可推卸责任 ⑤ ⑥ 力戒消沉 ⑦ 第三节 . 批评的技巧 指责下属的技巧  先听下属解释，再指责   理性地指责  由轻而重   批评的技巧 第四节 . 班组长如何用人 选人用人的原则 如何选人用人 第五节 . 班组长如何创新 观念创新先于技能创新； 技术革新，强占制高点； 世界上唯一不变的就是变； 模仿也是创新。 X 理论与 Y 理论 X 理论 Y 理论 第六节 . 班组长的激励技巧 Self- Actualization Esteem Social or Affiliation Security Physiological 马斯洛需求理论 激励的技巧 沟通 (Communication) 是意义的传递与理解。 完美的沟通，如果其存在的话，应是经过传递之后： 第七节 . 班组长的沟通技巧 人际沟通基本原则 尊重对方、尊重自己 善于沟通、善于交流 沟通过程 信息源 编码 通道 解码 接受者 噪声 噪声 噪声 噪声 反馈 沟通过程 信息 信息 信息 信息 沟通方法 口头方式 书面方式 电子媒介 积极倾听技能 积极倾听有四项基本要求： 使用 目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 提问 避免中间打断说话者 与上司相处的八大原则： ◇ 了解上司的习惯 ◇ ◇ 不要随便背叛和攻击上司 ◇ 要改变上司 , 不如改变自己 ◇ ◇ 勇于承认错误 ◇ ◇ 必须诚实和适当的顺从 与上司相处 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系  各守其职，共同努力   宽以待人，粗中有细  与同级相处 与下属沟通的注意事项  不应无端地怀疑下属  批人不揭皮   要想人服，先让人言  与下属相处 了解下属的一般心理：   想要上司 客观评价 自己的能力   认为自己做的事都是很重要的 了解下属的一般心理  误区： “ 决策领导做 , 下级只需执行 , 不需沟通？ ” Unit3: 班组长的现场管理实务 学习重点 生产制造基本概念 生产计划与进度控制 生产现场物料管理 库存管理基本概念 生产设备维护与管理 产品质量管理控制 工业安全管理 第一节 . 生产制造基本概念 生产（ Production ）： 将生产所需要的资源加以投入（ Input ），而产出产品或劳务。 生产系统（ Production System ）： 从生产资源的投入到产品或劳务产出的整个系统。而生产资源通常包含土地、劳力、资本、资财等生产因素。 生产与生产系统 : 从投入到产出的生产系统有好有坏，故在生产系统中必须加入管理活动，称为生产管理（ Production Management ）。 生产管理的目的，无非是提高投入产出的效率。若要提高生产效率，生产管理人员就必须在生产管理活动上下工夫。 生产管理的含义 : 生产管理的含义 : 生产管理的内容 生产管理 生产计划 (Production Planning) 生产管制 (Production Control) 狭义与广义的生产管理内容 狭义 生产管理 生产计划 (Production Planning) 生产管制 (Production Control) 广义 生产管理 生产计划 (Production Planning) 生产管制 (Production Control) 产品设计 制造途程安排 制造日程安排 工作指派 进度跟催 预测与产销计划 生产计划规模计划 产品研究发展计划 产品设计 制造途程安排 制造日程安排 工作指派 进度跟催 生产的本质 运用材料 (Material) 、机械设备 (Machine) 、人 (Man) 、结合作业方法 (Method) ，使用相关检测手段 (Measure) ，在适宜环境 (Environment) 下，满足规定的质量 (Quality) 、成本 (Cost) 、交期 (Delivery) ，谓之生产。 运用“ 5M1E” 达成“ Q 、 C 、 D” 的活动 — 生产 第二节 . 生产计划与进度控制 生产的乱象 产能负荷分析 销售计划与生产计划 工作指派 日程基准 生产的型式介绍 生产进度管制 生管组织 大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题。 管理不善的话，在工厂内，我们常见的一些 “ 乱象 ” 有哪些？ …… 1. 生产的乱象有哪些？ ……  例 1 ：机器产能分析 60 ＇ × 8 Hr 1 日产能 = = 6000 个 0. 08 ＇ 生产 2000 个需求时间 = 0. 08 ＇ ×2000 个 = 160 ＇    例 2 ：生产线产能   设定标准配置人数 = 20 人 480 ＇ × 20 1 日产能 = = 2073 个 4. 63 ＇ 2. 产能负荷分析 预测订单 生产什么 ? 能力需求 计划 生产多少 ? 生产计划系统 3. 销售计划与生产计划 过程计划 采用哪种 生产方法 ? 详细的作业计划 周日计划 综合计划 所有产品的总体 生产计划是什么 ? 一般为年销货计划 综合计划 综合计划 (Aggregate planning) 战略到战术 首先要处理的是计划全部生产活动和与之相关的生产资源 计划时间范围通常是一年 月、周、日计划 月计划： 做为材料之准备 做为人力需求之准备 营业部门与生管部门需产销协调 物料部门依据生产计划，提出物料计划 MRP 采购部门依物料申购单提出进料计划 周计划： 做为生产之依据 做为生产之准备 是针对月计划做修正及调整，其准确度应达 95% 以上，不允许随意修改 日计划： 每日的生产安排，通常是每日上班前填写在 “ 看板 ” 上，机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序 4. 工作指派 在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出 制造命令单 。  第一联 备料单  第二联 领料单  第三联 品检单  第四联 入库（交接单）  第五联 生管联  第六联 制造联 制造命令单（六联式） 5. 日程基准 产品设计需要时间； 接到订单到物料分析需要时间； 采购向零件厂购买零件需要时间； 物料运输需要时间； 生产需要时间。 6. 生产的型式介绍 生产的型式可分为几种 ? 存货生产型 管理方法 : 客户订单不与生产直接挂关系； 生产依据是依库存计划量的需要； 适用产品： ● 　标准产品； ● 　重复性订货产品； ● 　少种多量产品； ● 　半成品。 存货生产型 优点 : 交货快速； 管理简单； 品质稳定。 缺点 : 风险性高； 库存积压。 适用 : 多种少量之产品； 个别规格之产品。 做法 : 接到订单后再安排生产。 参见见下页流程 缺点 : 交货期长，市场竞争力低； 操作复杂、管理困难、管理成本高。 克服的方法 : 产品或物料标准化； 操作方法简化（剔、合、排、简）； 运用电脑整合系统。 订货生产型 订货生产型 混合生产型 混合生产型 : 适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。 对多种少量生产之认识 为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了 解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分 发挥生产管理的功能。 产销方式与生产型态之关系 : 对多种少量生产之认识 多种少量生产管理之特征 : 生产计划的特征 -- 交期短、备料有时依预测； 数量少、生产次数变换多； 紧急订单多、影响整体计划； 加班多、委外多。 机器设备特征 -- 以泛用设备为主。 作业人员特征 -- 以多能工为主。 管理特征 -- 事务作业繁多，管理应及早电脑化。 对多种少量生产之认识 如何将多种少量 → 中种中量 → 少种多量 : 二分法之生产管理 将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的管理方式。 发展标准化产品，有所为有所不为； 发展系列产品。 7. 生产进度管制 范围 : 事务性的进度 采购进度 检验进度 委外进度 生产进度 生产进度管制之方法 批量管制法 适用存货生产型之大量生产的产品，如钢铁业、化学业。 订单管制法 每一订单编一号码，如订单量大，可将订单拆开来开具制造传单。 生产进度管制之工具 管制图（甘特图 Gantt Chart) 管制看板 制造命令单 生产日报表 传讯设备 进度管理箱 8. 生管组织 生管组织的作用 : 能与营业部门协商出一个适用的 “ 销货计划 ” ； 能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限制； 能对物料控制人员做好督促； 能做成一个完美的生产计划； 能因应订单的起伏，事先做好产能负荷分析，提前准备； 能确实控制生产进度； 进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法，并采取行动。 生管员戊 生 管 课 生管员甲 生管员乙 生管员丙 生管员丁 资料统计员 8. 生管组织 生管部门的工作职掌与态度 一般生管（ Production Control ）的职掌如下： 确定生产的产品、数量及交期； 产能及负荷的分析及准备； 协调销售与生产； 制订生产计划； 派工与开制造命令单； 掌握物料供应状况； 控制生产进度； 生产进度异常之协调处理； 生产绩效分析。 生管人员应具备的能力与工作态度： 具有数字观念； 具系统分析、整体分析判断之能力； 有较强的协调能力； 对产品与制程充分了解； 具有耐心； 主动积极之工作精神。 建立生产管理制度 有了制度，自营业部门至生产部门，大家都有个遵循的规章，才能建立生产秩序，消除乱象。 营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接受订单之依据。 营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。 生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货计划，排定季、月、周生产计划。 物控人员依生产计划，材料表（ BOM ）及物料库存表分析物料需求及提出申购，并协商采购做进料计划。 建立生产管理制度 采购部门依物料申购单转成向厂商之订购单，并协商进料日期（计划）。 物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划。 物料仓依制单时间提前备好所需物料，遇有不足迅速向物控反应。 生产部门控制产能并依生产计划生产进度状况回馈生管并加予控制及调整。 建立生产管理制度 第三节 . 生产现场物料管理 生产现场物料管理 物料超市式管理 双盒供料方法 收 料 单 № 日期 项次 品名 规格料号 单位 送料数 实收数 单价 金额 订购单 № 1                 2                 3                 4                 5                   财 务 品 检 仓 库 供应商 主管   会计   主管   经办   主管   经办   经 办   注：一式五联 1── 暂收联 4── 会计联 2── 品检联 5── 仓库（存） 3── 采购联 供应商 编 号 物料订购追踪表 分类 10/20 580 实绩进度 甲 10/12 500 1000 克 10/6 供应商 进料计划 金额 单价 数量 ( 单位 ) 料号 ( 规格 ) 品名 订购单 No 订购日 盘 点 签 检 查 者 盘 点 者 存放位置 数 量 料 号 一式两联 三色 ( 白、黄、红 ) 日期： No ： 001 盘 点 表 部门： 姓名： 盘点日： 差异金额 差异原因 差异数 料帐数量 储放位置 实盘数 单位 料号 盘点签 No 第四节 . 库存管理基本概念 仓库布置 库存作用 库存弊端 衡量库存的指标 定货点计划 订货批量－成本 订货经济批量 安全库存 ABC 分类 库存作用 维持销售产品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业物流 库存作用 库存的弊端 占用企业大量资金 增加了企业的产品成本与管理成本 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等 库存弊端 库存周转率 库存量 使用速率 周转时间＝ 20 瓶啤酒 2 瓶 / 天 ＝ ＝ 10 天 周转率 =365/10=36.5 次 / 年 衡量库存的指标 安全库存 定货点计划 / 安全库存 安全库存 : 不确定性－ > 消除提前期中的不确定性 安全水平－ > 减少缺货的概率 订货成本 (ordering cost): 发出订单后发生的所有成本，与订货次数有关，而与数量无关 维持成本 (holding cost): 与库存保管直接相关的变动成本，搬运、破损、偷窃、保险等 采购成本 (purchase cost): 订货批量大，所给的折扣。 缺货成本 ：延迟交货，或者失去销售机会所造成的成本 …… 订货批量－成本 金额 订货次数 总成本 订货成本 维持成本 2DS i v i EOQ= D: 年需求量 S: 每次订货发生的费用 i: 年度维持成本百分比 v: 每单位物料成本 订货经济批量 2DS i v i EOQ= **公司 ( 超大功率激光管 ) ： D: 超大功率激光器年需求量： 2400 件 S: 每次订货发生的费用： 19 美元 i: 年度维持成本： 20% v: 每单位物料成本 : 5 美元 2*2400*19 20%*5 = = 302 件 需求增加 2 倍，订货批量增加 1.414 倍 做大 ! 大型超市 订货经济批量 安全因子：用于衡量库存的安全度。 不缺货的概率 安全因子 75% 0.67449 80% 0.84162 85% 1.03643 90% 1.28155 95% 1.64485 99% 2.32634 1 月 180 2 月 190 3 月 185 4 月 196 5 月 206 6 月 208 7 月 210 8 月 198 9 月 189 10 月 203 11 月 215 12 月 220 **公司超大功率激光器每月需求： 需求标准差 ： STDEV(1 月 -12 月 )=12.43 安全库存 安全库存 = 需求标准差*安全因子 = 12.43 * 1.645=20.4 件 =21 件 每年缺货概率： 12* 0.05=0.6 次 / 年 平均发生缺货的时间： 1/0.6=1.66 年 95% 有库存的概率 安全库存 价值 产品 A B C A 类：占总价值 80% 所涉及的物料 B 类：占总价值 15% 的物料 C 类：其余物料 ABC 分类 第五节 . 生产设备维护与管理 生产设备集中管理 生产设备网络化管理 全员生产维修制 (TPM) 1. 生产设备集中管理 设备资料、软硬件集中控制 新设备的采购控制 2. 生产设备网络化管理 3. 全员生产维修制 (TPM) 是以提高设备综合效率为目标，以设备的整个寿命周期为管理对象的全员参加的现代设备维修体系： 以三全为指导思想：全效率、全过程和全员参与； 采取全系统的维修方式； 突出重点设备； 实行目标管理； 强调维修记录分析； 开展 5S 活动。 生产设备维护的类型 目前企业一般实行三级保养制： 保养级别 保养时间 保养内容 保养人员 日常维护保养 每天的例行保养 班前班后认真检查 , 擦拭设备 各个部件和注油 , 发生故障及 时予以排除 , 并做好交接班记 录 . 操作工人进行 一级保养 设备累计运转 500 小时 可进行一次 , 保养停机 时间约 8 小时． 对设备进行局部解体 , 清洗检 查及定期维护 . 操作工人为主 , 维 修工人辅助 二级保养 ( 相当于小修 ) 设备累计运转 2000 小时 可进行一次 , 保养停机 时间约 32 小时． 对设备进行部分解体 , 检查和 局部修理 , 全面清洗的一种计 划检修工作 . 维修工人为主 , 操 作工人参加 案例介绍 — 某厂 zero defect project 对待质量的心态和改进工具 现场质量管理的基本要素 从小事做起确保高质量 第六节 . 产品质量管理控制 2. 对待质量的心态和改进工具 3. 现场质量管理的基本要素 人员的管理 让机器设备 “ 听话 ” 物料的管理 方法的运用 环境的管理 质量基准 质量观念贯穿制造过程 完全的标准化操作 环境的管理 环境的管理 软环境： 团队氛围； 团队文化； 成长可能性。 硬环境： 工作空间场所对产品的保护； 温度、湿度； 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）； 辅助设施、用品可能的危害。 环境的管理 环境的管理 环境的改变 ： 推行 5S 活动，脏乱的环境不可能生产出好产品； 从企业 “ 环境 ” 面貌改变 “ 人 ” 的工作面貌； 形成注重工作品质的企业文化。 4. 从小事做起确保高质量 质量保证手册与制度 QCC 活动 / 竞赛活动 质量月活动 质量报告 缺陷 类型 数量 型号 缺陷描叙 根本原因分析 改进措施 责任人 期限 状态 质量报告 案例介绍 安全知识 ABC 学习重点 第七节 : 工业安全管理 1. 案例介绍 2003 年 12 月 23 日重庆开县井喷事故 2005 年 11 月 13 日吉化爆炸 中国每百万吨煤死亡率比俄国高 11 倍，比印度高 15 倍，比美国高 182 倍 …… 安全知识问答 1 我国的安全生产基本方针是什么？ 答：安全第一，预防为主。 2 我国现行的安全生产管理体制是什么？ 答：企业负责，行业管理，国家监察，群众监督和劳动遵守。 3 我国安全生产管理的原则是什么？ 答：在安全生产管理中要落实 “ 管生产必须管安全 ” 的原则。 4 劳动保护的含义是什么？ 答：劳动保护是指保护劳动者在劳动生产过程中的安全与健康。 5 劳动保护工作包括哪些内容？ 答： ① 不断改善劳动条件，预防工伤事故和职业病的发生，为劳动者创造安全、卫生、舒适的劳动条件； ② 合理组织劳动和休息； ③ 实行女职工和未成年工的特殊保护，解决他们在劳动中由于生理关系而引起的一些特殊问题。 6 什么是安全生产？ 答：安全生产是指在劳动生产过程中，要努力改善劳动条件，克服不安全因素，防上伤亡事故的发生，使劳动生产在保证劳动者安全健康和国家、企业财产安全的前提下顺利进行。 7 什么叫 “ 三同时 ” 原则？ 答：企业在新建、改建、扩建时，劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产。 8 什么叫 “ 五同时 ” 原则？ 答：企业领导在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全工作。 9 企业职工劳动保护义务是什么？ 答：企业职工的劳动保护义务是： ① 必须严格执行劳动保护法规； ② 遵守劳动纪律和安全操作规程； ③ 爱护并正确使用预防措施、用品、用具。 10 安全生产责任制的实质是什么？ 答：安全生产，人人有责。 安全知识问答 11 企业安全生产管理的基本内容和制度有哪些？ 答： ① 安全生产责任制； ② 安全生产教育； ③ 安全生产检查； ④ 安全生产技术措施计划； ⑤ 伤亡事故管理。 12 什么叫三级安全教育？ 答：三级安全教育是企业安全教育的基本制度。三级教育是指入厂（公司）教育、车间（部门）教育和岗位（班组）教育。 13 什么叫 “ 四全 ” 安全管理？ 答： “ 四全 ” 安全管理即全员、全面、全过程、全天候的安全措施。 14 什么叫 “ 三不伤害 ” 的活动？ 答：对职工进行不伤害他人、不伤害自己、不被别人伤害的全员安全教育活动。 15 什么叫 “ 四查五整顿 ” 活动？ 答： “ 四查 ” 是：查领导、查思想、查隐患、查制度。 “ 五整顿 ” 是：整顿劳动纪律、整顿操作纪律、整顿工艺纪律、整顿工作纪律、整顿施工纪律。 安全知识问答 16 安全检查方法一般有几种？ 答：一般有四种： ① 经常性检查； ② 定期检查； ③ 专业性检查； ④ 群众性检查。 17 国家规定的安全色是哪几种颜色？含义是什么？ 答：红、黄、蓝、绿四种。其含义是：红色表示禁止、停止（也表示防火）；蓝色表示指令，必须遵守的规定；黄色表示警告、注意；绿色表示安全状态、通行。 18 消防工作的方针是什么？ 答：预防为主，防消结合。 19 消防工作遵循什么原则？ 答： “ 谁主管，谁负责 ” 的原则。 20 什么叫燃烧？ 答：燃烧是一种发光放热的化学反应，也是一种游离基的链锁反应。 安全知识问答 21 燃烧有哪些类型？ 答：闪燃、着火、自燃和爆炸四种。 22 物质燃烧必须具备哪三个条件？ 答：可燃性、助燃性、着火源。 23 室外消防栓周围多少距离内不准堆物，不准停车？ 答： 10 米内严禁堆物， 15 米内不准停车。 24 燃着的烟头表面温度有多高？ 答：有 200 ～ 300℃ ，中心温度可达 700 ～ 800 ℃ 。 25 什么叫火灾？ 答：火灾是指时间和空间上失去控制的燃烧所造成的灾害。 安全知识问答 26 火警电话号码是多少？报警应该注意什么？ 答：火警电话号码是 119 ，报警时应讲清发生火灾的单位、门牌号码、具体地址、燃烧部位、燃烧对象、报警所用电话号码及报警人的姓名。 27 在灭火中应该贯彻哪些原则？ 答：应贯彻 “ 先控制，后消灭 ” ， “ 救人重于救火 ” ， “ 先重点，后一般 ” 的基本原则。 28 灭火的基本方法有几种？ 答：有窒息灭火、冷却灭火、隔离法灭火、抑制法灭火等。 29 常用灭火器有哪几种？ 答：有泡沫灭火器、干粉灭火器、二氧化碳灭火器、酸碱灭火器、清水灭火器。 30 干粉灭火器如何使用？ 答：灭火时，手提灭火器快速奔赴火场，在跟燃烧处 5 米左右放下灭火器，拔掉保险销，握住喷射管前端，用手压下提把，对准火焰根部扫射。 安全知识问答 31 疏散楼梯的最小宽度是多少？ 答： 1.1 米。 32 常见的氧气、氢气、石油气、氨气、氯气的储气钢瓶各自漆成什么颜色？ 答：氧气储气钢瓶为天蓝色，石油气储气钢瓶为灰色，氢气储气钢瓶为深绿色，氨气储气钢瓶为黄色，氮气储气钢瓶为黑色，氯气储气瓶为草绿色。 33 消防工作的 “ 三懂三会 ” 是指什么？ 答： “ 三懂 ” 是指：懂本部门的火灾危险性，懂本部门的防火措施，懂消防基本知识。 “ 三会 ” 是指：会报火警，会使用消防器材，会处理初期火灾。 安全知识问答 Unit4: 班组长应掌握的现场管理技能 学习重点 精益六西格玛 20/80 法则 QC 七大手法 PDCA 循环 目标管理 时间管理 生产线布局 目视与看板管理 如何缩短交付周期和制造周期 第一节 . 精益六西格玛 精益六西格玛目标 : 强调过程控制，实现高质量、高速度和低成本！ 精益 - 形容词 ：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练 反义词 ： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的 精益生产： Lean - “ 精益 ” 释义 介绍 以前是： 精益 - 焦点在于消灭流程的非增值的浪费 , 目的是要缩短流程周期 , 改善准时交货和减少成本 . 六西格玛 - 使用统计技术来了解 , 测量和减少流程的变差以达到改善服务 / 产品的质量 , 绩效和成本 . 什么是精益 6 σ ? 目前是： 综合精益的 速度 和六西格码的 质量 以达到业务流程全面优化 . 为什么需要精益六西格码 ? 唯有高质量流程才能支撑高速度生产以及唯有反应灵敏的流程才能达到高质量 . 为什么需要精益 “ + ” 六西格码 ? 在电话中心： 可以用来测量和增加首次或二次响铃即接的电话数 . 在仓库 : 可以用来减少不精确零件数 . 在人力资源方面 : 可以用来减少 30 天后 ( 某段时间 ) 仍空缺的岗位数 在工程服务方面 : 可以用来减少由于草图错误而被退回的图表数 . 在业务发展方面 : 可以用来跟踪和减少完成订单中的错误 . 在财务方面 : 可以用来减少明确的时效已过才给付的会计实例 . 在厂际运输方面： 可以用来减少运输迟延 . 精益 6 σ 的可能运用 精益 6 σ 的愿景与哲学 精益 6 σ 的愿景 是在我们所做的任何事情中实现 6σ 水平 , 消除浪费 , 以富有竞争力的价格为客户提供世界级品质的产品和服务去取悦客户 . 精益 6 σ 的哲学 是在我们工作中运用结构化 , 体系化方法实现突破性进展 . 20% 的原因产生 80% 的结果 80% 的原因产生 20% 的结果 重要的少数与次要的多数 抓 大 放 小 目的 : 使你能应用适合你工作的柏拉图去选择出 “ 少数的几个主要问题与微不足道的多数问题 ” 第二节 .20/80 法则 第三节 .QC 七大手法 新 QC 七大手法 新 QC 七大手法： 亲和图法 关联图法 矩阵图法 PDPC 法 -- 过程决策程序图法 箭条图法 第四节 . 戴明循环管理 A P D C 原有水平 A P D C 新的水平 更高水平 A P D C 每个班组只能有一个主要计划，一套压倒一切的 目标， 明确无论如何都要完成目标 ： 生产部门的目标要有： 对生产部门来说：执行者除本部门人员外，也可请有关人员配合。 第五节 . 目标管理 第六节 . 时间管理 时间的三大杀手 — 时间管理的步骤 : ◇ 明确你的价值观 ◇ 确定你的目标 ◇ ◇ 明确你的任务 ◇ 价值 （重要性） A 重要 又紧迫 B 重要 而不紧迫 D 既不重要 也不紧迫 D 紧迫而 不重要 紧迫性 生产线布局（ Layout） 的原则 -- 生产线物流能保证生产正常进行。 -- 生产线能适应品种快速变换的要求。 -- 能很好地控制库存量。 -- 能适应生产节拍及生产线人员增减的需求。 第七节 . 生产布局 直线型 U 型线 几种典型的布置方式及分析 按功能划分的—孤岛型 几种典型的布置方式及分析 迷宫型 几种典型的布置方式及分析 第八节 . 目视与看板管理 目视管理 看板管理 市场变化越来越快，交货期越来越短。 如何满足多变的市场需求？ 生产计划的变化越来越快。 如何保持均衡的生产计划和活动？ 第九节 . 缩短交付周期和制造周期 企业的 生产流程 包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节 订单处理 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 货款回收 制造周期 交付周期 制造系统中的时间 缩短制造周期的基本方法 -- 一个流生产方式 -- 小批量生产方式 -- 生产同步化 -- 改善生产布局 -- 快速换模 缩短交付周期和制造周期 Unit5: 问题解决七步法与现场改善 学习重点 问题解决七步法 班组长如何进行现场管理 现场改善概论 企业现场改善应有的基础 现场改善手法 现场改善案例介绍 在生产现场， 标准化 指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 标准的维持和改善 —— SDCA 和 PDCA 标准化 A P 改 进 处置 计划 执行 查核 C D PDCA 循环 计划 - 执行 -查核- 处置 A S 维 持 处置 标准 化 执行 查核 C D SDCA 循环 标准 化- 执行 -查核- 处置 PDCA 循环与 SDCA 循环 为了制造出价廉物美的物品而设定的一种基准。 以人的作业为中心，搜集任何能够节省浪费之所有创意 为职责，写出让人能以同样的条件，重复工作之步骤， 同时，并配合时间，机械配置等进行生产。 标准作业的变更，需随时配合改善的步调。 作业标准化 解决问题的三要素 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并 未得到有效解决。究其原因 : 欠缺解决问题的意识； 缺少解决问题的方法。 第一节 : 问题解决七步法 界定问题 测量问题 进行根本原因分析 计划和实施改善 评估改善的有效性 标准化与控制 实现与运用 问题解决七步法概述 　　问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。  将通常进行改善的 PDCA 过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。 第二节 : 班组长如何进行现场管理 计划跟进责任到人 , 分阶段 完善组织与执行规范 岗位之间接口 , 管理零空白 执行规章制度 ” 热炉 ” 规则 , 对事不对人 班组长如何应对突发事件 如何应对突发事件 未雨绸缪，做好应急预案 准确把握问题，查明原因，实施有效对策 临危不惧、沉着指挥、最大限度地减少损失 1. 当问题 ( 异常 ) 发生时 , 要先去 现场 2. 3. 当场采取暂 行 处置 措施 4. 发 掘真因 并将 之排除 5. 现场 管理的金科玉律 能否解决？ 分析对策 实施 异常报告 停线记录 相关部门 巡查确认 问题发现 现象把握 YES 对策 NO 生产异常处理 5S 是现场管理的基础 5S 管理 5 个 S 之间的关系 素养 5S 整理 1S 整顿 2S 清扫 3S 清洁 4S 5S 以素养为始终 Sort Straighten Shine Standardize Sustain WHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety + Save 整理 整顿 清扫 清洁 素养 + 安全 + 节约 5S 管理  上班前： ● 应提前 15~30 分钟到厂 ● 先检视部门环境卫生、 5S 状况 ● 查看当日首先生产的产品备料状况 ● 确认当日的生产计划 ● 确认设备、工装是否异常 现场管理者的一天  初上班： ● 早会 ● 出勤检查 ● 人员士气、仪容仪表检查 ● 人员工作分配 现场管理者的一天  上班中： ● 检视机器、模具、工具是否正常使用及保养 ● 确认所用材料状况 ● 人员的适时调配和工作指导 ● 生产进度控制 ● 查看每位下属的工作有无按标准进行 ● 产品品质确认 ● 即将切换的生产产品的事前准备 ● 5S 工作的保持 ● 报表、图表的填写 现场管理者的一天  下班前： ● 仔细检视机器的运转状况 ● 以数值掌握不良品发生的情况 ● 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 ● 当日目标达成查核 ● 保留适当的思考时间 ● 次日工作计划及工作准备 ● 下班前应检查工作环境及安全管理事项 — 5S 现场管理者的一天 班组长一天工作顺序表（例） 班组长一天工作顺序表（例） 第三节 : 现场改善概论 现场改善概念 现场改善六大步骤 现场改善的目标 指向 现场改善的 基本理 念 现场改善的精神 现场改善的 原则 现 场 之 定 义 ? 1. 现场改善的概念 改善 的概念 : 是指改掉 以前做法 ，转变成 更好的方法 。 就是公司每个人随时不断地注意所有能改进的大小事情 : 改善是全员的 ; 改善应该覆盖所有方面 ; 改善针对的问题 ; 改善持续不断 Gen ba 现场 Shop floor Kai zen 改善 Continuous improvement 现场改善的概念 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 观测 及 记录现状 事 实 建立 实 施 计划 推 动 及 检讨成效 2. 现场 改善六大步 骤 Kaizen Story 现场 改善 的目的 职业病的防止 灾害、伤害事故之预防 安全 低廉 迅速 良好 轻松 疲劳的减轻 熟练的移转 品质的维持与提升 更高的成就感 / 高 报酬 时间的缩短 缩 短 制 程 时间 成本的抑减 消除 浪 费 3. 现场 改善的目 标 指向 4. 现场 改善基本理念 1. 五 个 Why 的深入分析 深 层 追求 细 分化 2. 以事 实为 基 准 要有具 体数据 要 记录 事 实细节 3. 从 合理的 怀疑 下手 4. 必 须 有具 体 的改善 对 策 不能只是抱怨 ( 或反 应 事 实 ) 而已 5. 追求永 远 的再改善 1. 改善的范围是宽广的。 2. 错误要当场立刻改正。 3. 舍弃制造方法固定的观念。 4. 5. 10 个人的智慧胜过1个人的灵感。 6. 7. 不感到困难的话，就不会有好主意。 8. 想出实施之方法胜于不可行理由之说明。 9. 好的事情要立刻做，不好的事情要立刻停止。 10. 改善的十大精神： 5. 现场改善的十大精神 1. 现状必定有值得改善的地方。 2. 常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。 3. 经常的提出「为什么？为什么？为什么？」的问题意识。 4. 5. 切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6. 本身的工作，自己才是真正的专家。 7. 小小的巧思，可能就是改善的开始。 8. 9. 现场改善的原则： 6. 现场改善的原则 第四节 . 企业现场改善应有的基础 1. 观念改变，领导重视，全员参与，教育培训 2. 每周固定时间走线（检查生产线），例如每周一8：30 am－9：30am 3. 现场 改善 小组的建立，在工厂中的组织结构与地位 4. 现场 改善 小组会议需具备沟通技巧，周会，每周一三五各一次， 时间半小时 5. 企业现场 改善 比赛，建立季度与年度奖制度 6. 评估改进，持续改善 第五节 : 现场改善手法 最好的改善手法就是 “ 排除 ” “ 正与反 ” “ 改变顺序 ” 生产线平衡分析 工业工程 4. 生产线平衡分析 生产线平衡的定义 平衡生产线的意义 生产线平衡的计算 生产线平衡的改善原则方法 生产线平衡与 “ 一个流 ” 生产 生产线平衡的定义 改善前 改善后 生产线平衡： 即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。 平衡生产线的意义 提高作业员及设备工装的工作效率； 减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）； 减少工序的在制品，真正实现 “ 一个流 ” ； 在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统； 通过平衡生产线可以综合应用到全部 IE 手法，提高全员综合素质。 生产线平衡的计算 Cycle time=3600/Q 平衡率 = 各工序时间总和 人数* CT 平衡损失率 = 1 — 平衡率 生产线平衡的改善原则方法 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善； 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序； 增加作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 合并相关工序，重新排步生产工序，相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡； 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中去。 拉平衡方法 分担转移 作业改善压缩 拆解去除 作业改善后合并 生产线平衡与 “ 一个流 ” 生产 平衡率 =85% 以上时，基本实现 “ ” 的生产方式； “ 一个流 ” 所追求的理念即： 1 、测出各工序的实际作业时间； 2 、制作平衡分析图； 3 、计算生产不平衡损失时间； 4 、计算生产平衡率及损失率； 5 、 分析和改进： 5.1 作业改善的基本原则（ ECRS) ； 5.2 对耗时较长的工序采取： 分割作业，移动部分到耗时较短的工序； 利用工具或者机械，改善作业缩短工时； 提高作业效率。 5.3 对耗时较短的工序采取： 分割作业，移动部分到耗时较短的工序； 从耗时长的工序移动部分作业过来； 几个耗时短的工序合并在一起。 6 、标准化并绘制新的平衡图； 生产线平衡分析步骤 寻找改善着眼点 —— 瓶颈分析 流水作业的优点 : 作业细分，简化难度，有利于提高学习效率和作业效率； 连续作业，可降低材料库存，减少资金浪费； 容易发现制程的 “ 瓶颈 ” 点，暴露管理问题。 流水作业的缺点： 作业细分，各工序的作业时间差异，造成时间浪费； 容易造成在制品积压，严重时会造成生产中断。 制程 “ 瓶颈 ” 分析： 运用生产平衡法，可以挖掘潜在的生产浪费。 5.IE 改善原则（ ECRS 法） 剔除 Eliminate ● 此项作业可否剔除 ; ● 此项作业可否消除掉 ● 可否减少工作环节 ; ● 是否可以不必搬运 ● 是否可以减少作业人数 ; 合并 Combine ● 几个作业可否同时进行 ; ● 几项作业可否合并进行 ● 工程分割是否恰当 ; ● 工程之间负荷平衡度如何 ● 检验工作能否合并 重排 Rearrange ● 作业顺序可否重排 ; ● 工作流程可否重排 ● 工厂布置可否调整 ; ● 物流线路可否改变 简化 Simplify ● 有无更简单的替代方法 ; ● 工具可否改善 ● 可否机械化、自动化 ; ● 全检可否改成抽检 ● 检验的量可否减少 ; ● 可否缩短搬运距离或次数 ● 可否减少库存 工业工程 IE ： 工业工程（ Industrial Engineering, 简称 IE ）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善的一门科学。 通常把 IE 在制造业中的应用称之为基础 IE 。 基础 IE 对象： 运用作业研究和作业测定，将 “ 制造技术 ” 和 “ 制造系统 ” （技术和管理）两个方面有机接合起来，追求生产系统的整体优化和提高。 基础 IE 以减少浪费，降低成本为核心。 解决生产浪费的 IE 工具 基础 IE 体系 基础 IE 原理： 以工业企业中的产品设计、工艺、作业程序、材料使用、机器设备与工装夹具的运用及人的作业动作加以分析研究，从而制定最佳工作方法，并对此方法设定标准时间，生产计划、日程进度、标准成本以及奖金分配等。 基础 IE 工具： “ 时间研究 ” （ Time study ） “ 动作研究 ” （ Motion study ） “ 甘特图 ” （ Gantt chart ） 基础 IE 体系 程序 分析 动作 分析 作业 研究 作业 测定 流程经济原则 动作经济原则 简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。 1 、方法与程序 2 、材料 3 、工具与设备 4 、环境与条件 码表法 PTS 法 设定标准时间 设定工作标准： 工作标准＝标准作业方法 ＋标准作业时间＋其他要求 实施新标准： 提高生产效率，并对其进行 客观评价，进入 PDCA 循环 Unit6: 班组长的自我成长与提升 学习重点 班组长的现状 成功的要诀 职业规划 自我塑造与开发 第一节 . 班组长的现状 体制上存在缺陷： 赋予权力不到位，上级经常越权指挥 对企业目标缺乏高度认同和支持： 目标不明确机械被动地执行 主动开扩性不强 , 决策意识不强 缺乏系统的管理培训 , 凭经验和直感工作 不少人仍信奉人情至上主义 第二节 . 成功的要诀 做上一层管理者的后备军 ! 成功源于细节的积累 ! 学会像上司一样思考 你的上司能当领导是因为他有过人的能力； 处理好个人与单位利润的关系； 沃尔玛在人才培训时提出了一个新观念 -- 要用上司，从上一层来想 考虑上司的的立场 打动上司的 10 个原则 ◇ 用对方的语言来说话 ◇ ◇ 要掌握好时机 ◇ ◇ 用数据说话 ◇ 要把重点作简洁的说明 ◇ ◇ 日常做耕耘的必要，多沟通 ◇ 以热忱、诚意、无私利来处理 ◇ 把喜怒哀乐藏进口袋 越是精于权术的人，城府越深； 喜怒不形于色，而以冷静客观的态度处理事情，优点： 懂得掌握表现 学会发出自己的声音：不管你在公司的职位如何， 要敢于说出自己的想法，要有主见。 ◇ ◇ 在同事中表现主动合作 ◇ 利用各种机会表现自己 ◇ 1Hour>39Hour? 成功的要诀 做上一层管理者的后备军 ! 成功源于细节的积累 ! 细节造成差距 任何一件事情都是做出来而不是光靠喊出来的。 竞争优势归根到底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。 忽视细节的代价 “ 千里之堤，毁于蚁穴 ” 一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养 工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差距 --- 张瑞敏 因小而失大 关于细节的不等式： 100-1=99 100-1=0 功亏一篑， 1% 的错误会导致 100% 的失败。 细节的实质 细节是一种创造，往往是一些细节上的功夫，决定着完成的质量 我不仅做大的政策，而且更注意点点滴滴的管理 --- 王永庆 行之有效的创新，在一开始可能并不起眼 --- 彼得 . 杜拉克 把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡 --- 张瑞敏 从小事做起 把目光放在客户而不是竞争对手上 企业应该不放过任何细节，才能占据主动 如果你想成功，都必须使每一项最基本的工作都尽善尽美 ◇ 认识职业生涯规划 ◇ 职业生涯规划的四个阶段 个人发展与组织发展相结合 起步阶段 成长阶段 成熟阶段 即将退休阶段 第三节 . 职业规划 ◇ 职业生涯设计的步骤 自我认识 确立目标 择业策略 职业评估 班组长职业生涯发展一览表 职业生涯 纵向 横向 管理角色 技术角色 企业内部 企业外部 班组长 总经理 生产总监 部门经理 生产主管 总工程师 高级工程师 中级工程师 初级工程师 采购部门 质量部门 工程部门 行政部门 商业贸易 文化艺术 政府部门 其它行业 职业规划 ◇ 内修外炼  内修学识 , 气渡 外练举止 , 习惯 ◇ 天道酬勤！ ◇ 要与追求成功一起共事 ◇ 越是无能的人越是会为自己辩白 ! ◇ 看伤口目标模糊 , 看目标伤口不痛 第四节 . 自我塑造与开发 要有危机意识 ◇ 快速成长为一个多面手 ◇ 专家才有被雇佣的价值 ◇ ◇ 热爱自己的工作 ◇ 自我塑造与开发 自我塑造的十个方法 1 ） 调高目标 2 ） 3 ）把握好情绪 4 ）加强紧迫感 5 ） 6 ）真面困难 7 ） 8 ）敢于竞争 9 ） 10 ）不怕犯错 自我塑造与开发 ◇ 除非诉诸行动，要不然，再好的想法与梦想一样不实际。 班组长的自我管理 自我塑造与开发 计划 组织 控制 协调 取而代之 祝 福 大 家 ！！ 工作愉快 万 事如意！