班组长管理技能培训 179页

河南移动郑州分公司 班组长管理技能培训 北京理实嘉信管理顾问公司 李文德 学习有效性分析 交流漏斗图 你想说的100% 你实际上说的80% 他们听到的60% 他们听懂的 40% 他们记住的20% 游戏规则 相互交流是更好的学习方法. 随时欢迎提问题. 按要求完成作业和测试 定时休息, 不要随便进出走动. 手机、 BP 机 转为按摩器. 随手清洁，保持职业品质. 自 我 介 绍 根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己 。 自 我 介 绍 开场问好鞠躬 我的名字是－－我来自－－现任－－ 我的个人情况（生肖、籍贯、专业等） 我的特点（与自画像结合介绍） 我最想达到的生活目标是- - 结束致谢 掌声鼓励 选 组 长 热心、勤快 为大家解决学习、生活困难 积极上进带领组员参与活动 团 队 组 建 起一个体现全队风格的队名： 移动 队 团 队 竞 赛 五级梯形拍手 培训内容介绍 1、管理者角色定位 2、时间管理与工作效率提升 3、绩效管理 第一部分：管理者角色定位 一、管理者六角色 二、管理者角色转变困难的原因 三、管理者应具备的技能 四、职业化与职业经理 1、团队练习 问 题 研 讨 1、 团队合作的最佳程序 2、团队合作中组长和组员的责任和权利 3、团队合作中的优点、问题及产生原因 团队合作最佳程序 确定目标 寻找２－３种方法 评估确定方法 制定行动计划（人员分工、进度、检查、资源） 分工实施 检查、反馈、修正 核对、汇总 交付 2、管理者六角色 一、规划者 二、管理营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员或培训导师 六、团队中的骨干成员 管理者角色--规划者 一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准 管理者角色--管理营运者 一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定 管理者角色--沟通者 一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 管理者角色--团队领袖 一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满 管理者角色--教练员 一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工 3、管理者角色分析 高层管理人员------决策层 中层管理人员------管理层 基层管理人员------监督层 角色分析 分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重要性、应该占用时间比例和实际占用时间比例。 1、案例分析：刘力的烦恼 1、刘力所面临问题产生的原因是什么？ 2、如何解决上述问题？ 2、管理者角色转变 3、管理者责任 1、直接责任： 计划 决策 指挥 控制 推动 检查等 2、领导责任： 对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。 4、管理者角色转变困难的四个原因 一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价 三 种 心 态 技术专家心态 管理者心态 领导者心态 管理能力层级发展 管理战略方向 管理项目和变革 管理业务绩效 管 理 下 属 管理人际关系 管 理 自 我 管理技能提升： 有效管理能力保证 职业化与职业经理 职业与职业化 职业==饭碗 职业==工作 职业是一个人参与社会劳动、获取社会报酬、并获得社会认可的标志。 职业化：职业的标准化、专业化 职业化的概念 理性 以最小成本最求最大效益 细微之处体现专业 思想要奔放、行为要约束、意识要超前 合适的时间、合适的地点、说合适的话、做合适的事情 以此为生、精于此道 终生学习、不断进步 建立职业经理队伍 一支以经营管理为生的经理队伍 职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求 职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求 职业经理队伍是改制和二次创业的重要保障 空降兵解决不了职业经理队伍问题 职业经理队伍建设要加强内部培养 职业化是企业各级干部及员工培养方向 管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 时间管理 Time Planing 主要内容 1、时间管理原因 2、时间管理核心理念 3、行事月历的使用 4、待办单的使用 时间管理的原因 1、时间是企业最稀缺的资源之一； 2、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情； 3、有效的时间管理可以减少加班时间，提高个人生活品质。 一年有365天； 其中双休日共_____天； 法定假日_____天； 公司带薪休假_____天； 带薪病假_____天； 实际工作_______天，共______小时; 假定有效工作时间为___%； 全年有效工作时间为________小时 时间计算练习 时间利用问题 目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%~30%； 管理良好的日韩生产企业员工工时有效利用率平均为60%~70%； 一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/5~1/8； 国内员工平均工资水平比外企低，但人工成本水平却比外企高。 静 扰 动 扰 大脑负担 同事打扰 翻找文件 电 话 桌面混乱 会 议 拖 延 传真,电子邮件 时 光 大 盗 四代时间管理 第一代：备忘录 第二代：时间进程表 第三代：轻重缓急 第四代：个人管理 价值管理 习惯管理 团队管理 时间管理的核心 M2 高度重要 低度紧迫 M1 高度重要 高度紧迫 M4 低度重要 低度紧迫 M3 高度紧迫 低度重要 重要性 高 紧迫性 高 工作价值矩阵 M2 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 M1 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 M4 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 M3 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 重要性 高 紧迫性 高 工作价值矩阵事务分类表 M2 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机 M1 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 M4 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生 M3 短视近利 危机处理 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂 重要性 高 紧迫性 高 工作矩阵结果 作一个富有成效的工作者 请优先关注 M2 ( 重要但不紧急) 行事月历价值 合理进行时间规划； 重要工作项目的时间保证 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 行事月历制定方法 1、根据职责确定常规项目； 2、根据阶段目标制定行动计划； 3、确定私人重要事件； 4、常规事件和私人重要事件填入； 5、将重要目标的行动计划填入； 6、其他重要项目临时加入； 7、定期检查和填写（年、季、月、周） 常规项目范例 会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会； 文件起草：规划、总结、绩效考核； 沟通：目标考核标准制定、绩效反馈； 其他常规工作项目。 私人重要事件范例 个人： 休息、锻炼、学习、度假等； 父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、 庆祝节日等； 丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、 家务等； 孩子： 父母生日、与父母交流等； 社会成员： 朋友交流、社会责任等。 行事月历制定练习 1. 作为检查 2. 确定当日优先完成的事项 3. 今天完不成的事情列入明天所 要完成的待办单 4. 合理安排突发事件 运用待办单的原因 待办单制定方法 1、 将月历中事项填入； 2、将昨日未完工作项目列入； 3、估计各项工作时间； 4、确定工作事件紧迫性和重要性； 5、排定时间； 6、抓住正在作的每一项工作； 7、完成后划掉，盯住下一个目标； 8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。 确定时间优先顺序 A: 今天必须完成 B:2 天内完成 C: 几天内完成 确定重要度 1、 承诺事项； 2、与团队有关事项； 3、目标考核中权重较大事项； 4、其他事项。 待办单制定练习 1、每天在同一时间制定， 建议在下班前； 2、只定一个； 3、规划出干扰时间； 4、要有弹性； 5、要长期坚持，养成习惯。 有效制定待办单的几点建议: 第三部分：绩效管理 1、绩效管理的价值 2、职位说明书--绩效管理基础 3、工作目标与考核标准设定 4、过程监控与辅导 5、绩效考核与考核面谈 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 --- 孟子 1、绩效管理价值 内容要目： 1、小练习：发奖金 2、企业激励体系与绩效管理 3、绩效管理意义 4、绩效管理运行体系 1、考核评价案例分析： 请根据如下考核结果，将1000元奖金合理分配给如下四个员工： 赵某：技术不熟、工作不力、合作好、绩效达标 钱某：技术差、工作规范、与同事不理不睬、绩效未达标 孙某：技术好、工作不刻苦、工作极有成果、与同事有不必要争吵 李某：重视集体利益、工作刻苦、能力强、乐助人、业绩好 公司战略目标 部门目标 岗 位 和 人 目标达成的结果、过程 考 核 评 价 激 励 个人、组织效能 工作积极性 长久竞争力 非物质 物 质 2、激励考评计划总体框架 共 同 愿 景 组织效能 员工积极性 组织目标 通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的激励考评体系，提升公司的组织效能和员工积极性，确保公司战略目标的实现。 宗 旨  激励考评是企业管理中的重要手段之一： 1、 激励的核心作用是使员工朝向企业目标行动的的倾向，影响员工怎样适应组织，发挥其积极性，变“要我做” —— “我要做”； 2、考评分为考核与评价两个方面，考核是检查监督各级组织和员工目标达成的程度；评价是组织与员工持续沟通的过程，使员工知道组织要我做什么，做到什么程度，通过提高个人绩效达到提高组织效能的目的。  目标导向： 1、我们的共同愿景依托于企业目标的实现，员工个人目标的实现有赖于企业目标实现这块基石。因此，企业目标是各级部门、员工的工作主线与核心，是企业群体人的意志表现，当部门和个人的目标与企业目标冲突时，服从和让位于企业目标是必然的要求，否则他将有愧于企业中的一员。 2、在激烈的市场竟争中，企业的目标无法达成，将失去发展乃至生存的机会，个人目标和以人为本将无从谈起。 “ 大河无水小河干”。  以人为本： 1、企业中的人是群体的概念，并不是个体的简单集合；通过发展过程中形成的企业文化，以及群体对企业文化、核心价值观的认知、认同，为共同的愿景而努力是我们对以人为本的初步理解。 2、以人为本不是以我为本，与代表绝大多数人的意志的企业目标、原景、价值观和制度发生冲突的自我是我们所摈弃的。 3、以人之生产力提高为企业发展之本。 4、以人性之真善美为企业管理之本。  公平 — 倾向于对结果的比较，在一个组织内部，为达到组织目标而付出相同的努力得到相等的回报。  公正 — 倾向于人的态度、偏好等主观因素在过程中所起作用的判断，组织采取客观、科学的标准和规范的程序进行评价。  公开 --标准、规则和原则的公开，结果保密。 标准、规则和原则公开，使员工明确企业的导向、有助于引导和激励员工“我要做”的主动性，有助于检查结果的公平性，也有助于监控过程的公正性。 绩效管理怎样帮助企业增加竞争优势？ 提高工作绩效 作出正确的雇佣决策—加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 3、绩效管理的含义 加深了解自己的工作职责，明确工作目标 成就和能力获得认可，满足员工的成就心理 说明进度与困难，减少工作中误会 了解与自己有关的公司各项政策的推行要求 自我 SWOT 分析及在公司的发展前程 在评估过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会 绩效管理对被评估者的价值 帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系 借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、公司的看法和建议 提供向下属解释薪资等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未来工作计划，改善工作 绩效管理对评估者的价值 建立持续改善的企业文化，不断改进 / 学习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工 绩效管理对公司的价值 绩效管理中 HR 与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR 提供反馈 4、绩效管理循环流程： 1、考核标准设定 确认职位说明书 考核项目和标准设定 2、评价反馈 记录绩效 考核评价 绩效反馈 考核结果运用 3、改善计划 改善项目 改善方法 4、实施改善 OJT、OFFJT SD、 检查、调整 一、绩效目标制定与沟通 二、过程管理与沟通 三、绩效考核与绩效沟通 四、改善计划推进与沟通 绩效沟通 考核的循环流程： 我们不期望一步登天， 但要一步步改善。 2、职位说明书-绩效管理基础 绩效评估与人力资源管理 职位描述 员工选聘 人力资源开发 绩效评估 薪酬管理 目标计划 职位评估 组织分析 职位描述与职位说明书的定义 职位描述 ： 是对职位任职条件、职责范围、权限和工作相互影响程度的准确“拍照”过程。 职位说明书： 是对职位任职条件、职责范围、权限和工作相互影响程度作出明确规定的人力资源管理文件 。 职位说明书内容 概念 关系 层次 责任 条件 目的 职位说明书内容组成 概念：职位在企业中所处的位置。由部门、处室、职位名称、和直接主管组成。 任职条件：担任本职位的最低条件。由教育背景（学历）、相关工作经验、专业知识和业务了解范围（专业知识之外本部门本公司内及国内外与职位相关的知识）组成。 目的：明确职位的必要性。包括权限、职责及目标。 职位说明书内容组成 关系： 即工作沟通关系，分内部和外部。内部指公司内各部门与员工，外部指公司以外的单位、部门及人员。 规模： 由企业规模和下属人数（ 直接、间接）及下属人员类别组成。 职责范围： 按职责重要性依次列出每项职责及其目的，是职责范围的精确描述。 责任程度： 应承担的全责、部分、支持的责任 衡量标准： 对应职责完成情况的数量质量衡量标准 来自 www. 3 7 2 2.cn 中国最大的资料库下载 北方区销售经理职位说明书 案例分析 3、工作目标与考核标准设定 公司目标 部门目标 个人目标 团 队 主要内容 1、红与黑 2、合格目标特征 3、目标分解与目标沟通 4、制定绩效考核表 5、其他考核项目与考核标准设定 1、红与黑 背景： 每个小组为一家通信运营服务商，分别提供固话、移动服务，每种服务有两家企业，作为直接竞争对手。 条件： 1、共进行6轮竞争，第3轮得分乘2，第六轮得分乘4 2、目标：利润最大化 3、 -15分为破产，在破产保护下直至游戏结束 4、第一轮讨论时间4分钟，其余各轮2分钟 5、得分： 红/红 3/3；黑/黑 -3/-3；红/黑-5/+5 问题讨论： 目标：盈还是赢？那个目标支配你的行为？为什么？ 如果目标是利润+18，你的具体策略和行动计划会相同吗？ 如果是+30呢？ 如果是+50呢？ 员工是否分享和认同小组目标，目标和行动一致？ 相关建议 目标：必须明确（做大--做强/专注--多元） 竞争观：发展自己/打败对手 道德观：道德只能制约讲道德的人，而法律和制度才是为不法的人设立的 制度观：公正解释、执行制度是制度有效的关键，否则将打击讲道德的人，而保护和鼓励不讲道德的人 信用观：为人处世，不可聪明太过 2、合格目标的四个特性 明确性 可衡量性 个别性 实际性 目 标 明确性： 　　 目标的明确性告诉我们什么是我们 想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结果。 目标的四个特性 可衡量性： 　　 目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。 目标的四个特性 目标衡量的四个纬度 数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等； 质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等； 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间 费用：绝对值、降低率 个别性： 　　 如果我们能指出某人负责某事，衡量结果就会更容易一些。目标的这一特性就意味着你必须要说 “ 这是我的责任 ” 或 “ 我是要完成这一任务的人 ” 。 目标的四个特性 实际性： 　　 目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。 而且目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。 目标的四个特性 目标，不具备上述 　 四个特征，就不算是目标， 就只是个愿望， 而愿望很少会成为现实。 写出目标的要点 使用简单而有意义的测量术语 “把部门的预算减少10%” 不应该使用 应该使用 使用行为动词 “增加 …” “取得 … ” 描述的句子简洁清楚 “每两周更新一次市场的数据” 使用那些不同的人有不同的理解 的形容词或副词 “以专业的态度对待客户” “有效的使用时间” 虚义动词 “理解 … ”“熟悉...” 使用模糊不清的测量语言 “节约花钱以便减少部门的开支” 使用雍长、概括性的句子 “根据每两周一次的计划， 市场信息应该如期得到更新” 使用准确和描述性的语言 “在收到客户的询问时，三天给予答复” “在第一季度用20%的时间对设计进行测试” 目标制定练习与辅导 公司年度目标制定 部门目标： 员工目标： 3、目标分解与目标沟通 目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。 目标分解的核心 上级的措施就是下级的目标 工作目标体系 公司目标 完成目标 的措施 下级目标 完成目标 的措施 再下级 目标 行动计划单 第一步： 主管向下属说明团体的工作目标 目标分解方法 目标必须符合四个特性 目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标 第二步：下级草拟自己的目标 目标分解方法 第三步： 主管审核目标 目标是否符合四个特性 下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成 审核目标完成所需的资源、环境和员工能力 目标分解方法 第四步： 目标沟通 先由下级阐述目标和制定出发点； 上级首先肯定双方一致的部分； 上级就不一致部分提出修改意见； 与下级沟通； 确认目标和目标权重 目标分解方法 第五步： 签字 确定工作目标和考核标准 目标分解方法 目标分解与沟通练习 2002年度公司重点管理工作计划： 建立绩效管理系统并与后半年开始实际运用。 讨论完成： 1、完成任务的关键策略和相应目标 2、参与部门和各部门工作目标 4、员工季度绩效考核表 季度初确定工作目标、 考核标准、权重 员工季度绩效考核表设计练习 5、绩效考核内容设计 工作成绩 工作态度 工作能力 绩效考核内容设计原则： 1、希望员工有何种表现，设计何种绩效考核标准； 2、希望改变员工行为，就改变考核项目 绩效考核的内容： 问题: 1、工作能力（知识、技能、经验）如何考核？ 2、工作态度（责任感、积极性、团队协作精神）如何考核？ 考核内容设计： 发展趋势： 1、业绩比重不断加大 2、能力比重逐步减少 3、态度考核行为化 绩效考核 工作的结果 *计算 工作的表现 * 判断 每季度考核 浮动工资 年度评价(半年或一年) 发展 工薪调整 淘汰 认股权 绩效考核与评价总成绩的应用 绩效考核体系 考 核 评 价 价值观 工作目标 工作能力 “考核”重点看的是结果， 即检查员工是否完成工作目标。 考核的结果主要与工薪、奖励 挂钩。 考核每季度进行一次。 “评价”重点看的是过程， 即评价管理过程中人的价值观 行为表现、管理、工作能力等。 “评价”主要是为了指导发展， 与员工的培养、晋升、合理使 用相挂钩。 评价每半年或一年进行一次。 员工评价表 员工评价表 绩效考核与评价总成绩的应用 考 核 工 作 绩 效 评价——行为表现和能力 培训 降薪/淘汰 奖励/发展 培训 低 高 高 4、过程监控与辅导 过程监控 激励 反馈 辅导 内容要目： 1、绩效辅导与反馈的基本概念 2、如何设定检查与反馈点 3、如何反馈 4、反馈练习 5、辅导要求与辅导练习 1、绩效辅导基本概念 在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。 工作反馈 反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：  目标导向  持续的  具体相关的  富有成效的 2、检查与反馈点的设计  如果不了解员工工作进展程度：  就无法给与反馈和辅导；  更无法保证工作目标的完成；  进行绩效考核和面谈时无法打分、难以达成一致意见、无法拟定改善和发展计划 检查与反馈点设计原则   下面哪种检查反馈方式能够保证目标高效完成：  预定目标完成时间之后检查反馈  预定目标完成时间之时检查反馈  将目标分解为多个阶段目标或行动计划，定期检查和反馈 常用检查反馈时机 1、 例会； 2、工作总结与汇报； 3、抽查； 4、岗位观察。 行为表现反馈频率 ü û 目标的行动计划 如果说目标说明我们想做的事情， 那么实施计划说明我们怎样去实 现目标。也就是说，每个目标都 要有一个 行动计划 。 目标的行动计划 行动计划写在你制定目标以后。 行动计划要写清楚你实现目标 的每一步。 目标的行动计划 实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。 行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。 制定目标工作单的步骤 1、确定目标完成的关键要素； 2、确认行动步骤； 3、确认各步骤负责人； 4、确认目标实现所需资源； 5、分析确认每个步骤起止时间； 6、确认追踪时间和追踪人。 目标工作单制定练习 要问，不要告诉 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 3、如何给与反馈 不太好的消息 好消息 给予反馈 两种类型 1. 积极的 2. 建设性的 建设性反馈时的“汉堡”原则 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明员工在表现上的细节 2.反映了员工哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 建设性反馈步骤 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来地改善计划 STOP 停！ 建设性反馈 建设性反馈的步骤： 1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 建设性反馈例子 小于，这是第二次应收帐出错， 这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 你觉得应该怎么改进呢？ STOP ！！！ 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要 要开明，不要防卫性太强 聆听然后澄清 找出特定的改进方法 接受反馈 给予及接受反馈时怎样倾听？ 好的眼神接触 点头 关注的身体语言 最小限度的鼓励性语言 注意力全集中于说话者 开明的思想 语言回答 — 确定，澄清，提问，或释义 演示“聆听技巧” 点头且微笑 眼神接触 倾听的 “ 声音 ” 身子前倾 重复/总结 做记录 4、给予及接受反馈的练习 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 5、辅导的步骤 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 何时需要辅导 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 辅导时将工作分成阶段 第一步： 第二步： 第三步： 第四步： 第五步： 辅导练习 5、绩效考核与面谈 内容要目： 1、绩效考核步骤与要求 2、绩效面谈流程与技巧 3、绩效面谈练习 4、绩效考核容易出现的问题 1、绩效考核流程与绩效面谈 员工自我评价 绩效 面谈 上级考评 考核结果使用 员工绩效考核表 根据每项工作目标的完成情况，公正、客观地进行 自我评价 ， 给出每项工作目标完成的具体分数（按满分120分）。 每项工作目标的完成情况分为如下5个等级： A 超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的130%以上。 B 部分超额完成：该目标的完成情况比理想，一般应完成目标 的100%以上，而在130%以下。 C 完成任务：该目标基本完成，即100%完成。 D 部分完成任务：只完成了该目标的70%，在100%以下。 E 完成情况不好：只完成该目标的50%以下。 员工绩效考核表 1、考核人与被考核人必须在约定的 时间、地点对考核结果进行沟通，肯 定成绩、同时指出不足； 2、考核人与被考核人必须同时签字。 2、绩效面谈流程与技巧 面谈准备 确定恰当的时间 选择最佳的场所 布置好面谈场景 实施面谈 双方在绩效考核表签字 面谈结果应用 如何提供反馈意见-面谈程序： 1、面谈的地点选在何处（员工处、经理办公室、会议室），为什么？ 2、面谈场地的安排有何要求？ 3、面谈时间需要多久？ 4、面谈前员工和经理应分别做什么准备？ 面谈中的问题 准备阶段（经理） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备 准备阶段（员工） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己的行为表现 4.给自己工作成果和表现打分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 会谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字 1.鼓励员工的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注员工的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 会谈要求 会谈过程体语忌讳 1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远 言词对沟通的影响(1) 1.把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上,我们有一些地 方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现 了问题。 你没有听清 我没有讲清楚。 3.负起责任 我不能 我并没有权力,但李小明或许 可以帮助你. 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你, 王先生是这方面的专家。我替 你找找他。 言词对沟通的影响(2) 与员工达成一致 1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2.鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3.对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 17 与员工达成一致 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保原告充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 四种绩效评估结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 3、绩效面谈练习 小心，这些是地雷！  刻板印象  晕轮效应  新近效果  我同心理  一律平等  亲近疏远  期待重于现实  趋中倾向 4、绩效考核中的问题 评估作业过程中常见问题 1、   没有落实日常工作辅导 2、   不懂如何收集、记录并分析绩效问题 3、   没有协助部属克服障碍 4、   不知道如何纠正部属错误 5、   凡事要等到考核时才去秋后算帐 6、   不能贯彻要求与追踪执行状况 7、   不会执行工作会谈与即时回馈 8、   舍不得给予赞美或不及时 有效绩效评估制度执行，有赖于五种制度配合：   一、责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工的权责或职责，有明确的规范以利业务进行。 二、资料制度：既然人（员工）是企业最重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一套有效资讯系统。 三、回馈制度：任何制度建立，必须考虑其双向目的，而回馈制度即应运而生。 四、奖励制度：奖优惩劣是一项基本制度，对员工的优良表现给予适当奖励，能有效激励士气。 五、培训制度：掌握员工的表现，还不足以利用人力资源。提升员工的各种技能，进而整合组织，强化企业体质，非有良好的员工培训制度不可。 结束语 考核是一项很有价值的管理工具，也并非高不可攀。考核不可能成为 “ 天平 ” ， 经理人员的责任心比考核技巧更重要，溶入日常管理比考核深度更重要！ 祝大家工作顺利、生活愉快