班组长生产现场管理技能及素质提升 98页

金 牌 班 组 长 现场管理技能及素质提升 主讲：谢荣 掌握企业成败的关键 东莞时代光华 人 第一章 : 成为优秀的现场管理干部 ( 角色认知及素养 ) 一 . 班组 : 激发创意，解决问题的团队 ； 二 . 班组长 基本职能 ； 三．班组长主要职责；四．班组长在企业扮演的九角色 . 五．和员工新型的工作关系六．班组长应具备的知识和技能七．班组长管理水平 . 班组长管理技巧讨论八．班组长需要执行力九．维持纪律七步骤： ☆ 热炉法则十．解决问题之技巧及讨论：常见问题怎么办十一 . 总结：合格班组长素质 20 条 . 祝您成功 ； 第二章 现场管理 目 录 人 如何成为优秀的现场管理干部 ( 角色认知及素养 ) 第一章 团队是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（ 数量 . 品质 . 服务 . 顾客满意 . 效率 . 交货期 . 成本等 ）而共同合作的最恰当的人员构成的共同体。 ( 一 ) 班组是激发创意、解决问题的团队 班组 是工厂一切工作落脚点， 班组是提高员工素质的基本场所。 同事之间能彼此倾诉，大伙感情不错，欢乐融洽，是团队精神必要条件之一。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的 团队精神是指主管人员发挥了卓越的领导能力，所属成员发挥本身最大限度的 潜能 ，每位成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果的喜悦，团结一致以完成目标，成员之间产生坚强的 相互信赖 关系，公司方面则获得卓越的绩效，有一套可以让成员真实体会到成果的制度。 管理者力图为下属建立团队精神 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我的认知 人员管理 设备管理 材料管理 方法管理 环境管理 管理功能 日常管理 二 现场管理者基本职能 发掘问题 分析问题 改善问题 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 职能管理 问题排除 日常管理 （ 立足内部 ） 职能管理 （ 对外支持 ） 现场管理者基本职能 团队沟通能力训练 问题员工处理 人际关系 领导协调 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划 现场管理者基本职能 第一：安排工作， 按时保质保量完成生产任务 追求 效率化 ，最大限度地发挥人物设备作用； 采用 标准化 方法，将质量意识完全贯彻到工作中。 自以为是是大忌。 一旦 问题 发生立即取得有关部门支持并迅速做出 处置。 第二：改善收益 提高 质量 、削减各项 费用 有机地结合。 持续 推进 改善 ，掌握用最少资源来生产的 方法 采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。 ( 三 ) 班组长主要职责 之一：管事 两大任务 向全体部下描叙在自己的工作岗位上 打算怎样做 。 展示集体 目标，持续改善 。 训练自己成为集体的 核心 领导。 分配任务 并 拓展个人特长 ，取长补短。 要求全员 遵守 岗位规定及规则。 与全体部下对话以谋求思想上的 交流 。 形成集体达到目标 个人无论多优秀，如不形 成集体，个人才能就得不 到发挥。管理者应该： 营造一种有活力的自我启发的职场 环境 ： 参与管理 ，实现个人目标与组织目标统一 培养人、努力学习，自己 想成长 ，让人的 能力 最大限度 发挥 ，强化人与人之间的互相 信赖关系 ，人人都觉得 安心、有奔头 的工作 环境 。 不浪费地操作 的工作 环境 ； 造就人材 ( 财 ) 职责之二：管人 要做一个好上司，先当一个好下属。 不能 服从 的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。 必须准确了解领导的指示 ( 指示背景、环境和领导风格 ) 。有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。 及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。 是上级的部属和参谋助手。 在上司和下属之间担任缓冲角色。 辅助上级 班组长岗位职责 1 ．组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务。 2 ．经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训。 3 ．认真、仔细填写记录和报表。 4 ．跟进问题处理进度。 5 ．保持场地整齐，干净，符合” 5S” 要求。 6 ．做好现场标识 , 及时填写拉上悬挂的运行控制白板。 7 ．努力降低损耗率，提高效率。 8 ．对设备、仪器仪表应经常保养维护。 9 ．控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正。 日式班组长岗位职责 准备作业标准。 标准应列出异常现象，及说明处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的排除程序 训练员工，遵照工作要求。 传授技术及管理的技能，开发未来能接任其工作的属下 改善标准以改进现状。 注意异常现象： 没有遵守要求；运行参数有偏差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻常的分布现象。 立即处置 。 创造一个良好的工作环境。 工人岗位职责 1 ．掌握本岗位操作技术， 严格按作业指导书 的要求小心操作 . 2 、 严格执行“三不”保证质量要求 不收上道工序流下来的不合格产品， 自己不做不合格产品， 不将自己做的不合格产品不流到下道工序， 3 ．掌握本岗位的检查、测量技术 ( 自检 ). 4 ．对 设备、仪器仪表、工具 、精心维护保养． 5 ．保证 安全 生产，每个岗位要求不出事故． 6 ．按规定要求对现场进行标识． 推行目视管理 ． 四 . 班组长在企业扮演的九角色 ☆ 领导者 —— 领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者 —— 对部属工作、行为进行适当监督考核 ☆ 传播者 —— 传递必要的工作信息 ☆ 协调者 —— 协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者 —— 给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者 —— 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者 —— 对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者 —— 给予部属精神上、实质上强有力支持 ☆ 好部属 —— 善待上司，履行部属应尽的责任 角色 兵头将尾；是部门中的生产、行政负责人，一般由上级主管指派或由群众选举经上级主管批准产生。 管事、管人、管现场、 是员工最直接的主管、老师、兄长、 正确处理内部冲突 角色扮演很重要。 每个人都像生活在大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。工作中如出现反串，就属角色错位。 一个学生或部属，都没有资格瞧不起老师和上司，毕竟他们的经验都比我们丰富，也都坐上了那个位子；他们即使没有真才实学，但多少都有值得我们学习之处啊！ 优秀的管理角色 大气 正气 义气 霸气 制度 有情 无情 绝情 领导 管理 管理者 四气、三情 五 . 和员工新型的工作关系 企业 员工 基层干部 合作 伙伴 学习 发展 建立他人对自己的信任 对事要怀疑，有否更好的方法 ﹔ 对人要信任，你才有机会成为出色的管理者。 领导力是从值得追随者信任开始。 所谓信任别人，是把别人视为另一个自己。 没人敢用自己不信任的人， 更没有人对不信任自己的人尽忠。 相互信任，总从一方首先信任另一方开始。 只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。 问候： 每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言 发掘： 尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣 关怀： 经常对员工表示真诚的关心 鼓励： 员工有了问题，帮助解决并安慰鼓励，员工有了困难应主动的给予协助 获得员工信任有效四个步骤 调动每一个人的积极性 要想办法诱发部下参与的积极性。积极性一旦调动起来，再棘手难题都能得到圆满的解决。 健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键； 奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能充分发挥； 要我做→ 变 ( 制度 )→ 我要做 处罚是防止某些人偏离目标的保证，是保证每一个人的行动都符合最低要求。 经验不足管理者比较注重部属缺点，习惯用感觉来衡量部属表现，而优秀管理者是以贡献来评价部属的表现。 步骤： 赋予动机 →经历促成长→ 评价反馈； 雷鲍夫八字法则 在你着手建立合作和信任时要牢记，在我们语言中 ① 最重要的八个字是： 我承认我犯过错误 。 ② 最重要的七个字是： 你干了一件好事 。 ③ 最重要的六个字是： 你的看法如何 。 ④ 最重要的五个字是： 咱们一起干 。 ⑤ 最重要的四个字是： 不妨试试 。 ⑥ 最重要的三个字是： 谢谢您 。 ⑦ 最重要的两个字是： 咱们。 ⑧ 最重要的一个字是： 您 。 我承认我犯过错误 你干了一件好事 你的看法如何 咱们一起干 不妨试试 谢谢您 咱们 您 知识 工作 责任 教导技巧 工 作 关 系 JR 工 作 方 法 JM 工作教导 JI 领导技巧 改 善 技 巧 六 . 班组长应具备的知识与技能 越是基层管理人员， 越需要过硬技术能力， 否则你很难服众的！ 优秀管理者做人与做事 做人要讲 — 品格 做事要讲 — 风格 做人心要 — 宽 做事心要 — 细 做人要有 — 进取心 做事要有 — 责任心 做人要学会 — 悟 做事要把握 — 度 最高级的成就： 包括思想的平静、享乐与幸福，只有从事自己最喜欢工作的人，才能得到这些。 大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。 类型 具体表现 生产 技术型 技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工 唯命 是从型 强调绝对服从，对上级忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级指示，不求有功但求无过。缺乏创新和管理能力 七 . 班组长管理水平现状 大撒把型 不乐意做管理，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名 劳动 模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作 哥们 义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥管理者应有的作用 强迫 压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位 教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题 没有执行力，就没有竞争力 八 . 班组长需要执行力 执 行 力 执行力： 通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（ 人财物信息时间 ）进行有效控制而实现组织目标的能力 研究对象 ：最充分体现上级思想、态度、行为的方法 目的 是将组织目标化成为公司的一切行为 核心 是协调一致 最高境界 是 “ 想上级之所想、急上级之所急 ” 基本准则 是 “ 照章办事 ” 作用方式 为自上而下 需执行事项 : 指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等 . 主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写 《__ 月执行力管理表 》 执行达标率 = 已执行事项数 ÷ 需执行事项数 ×100% 名言： 所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微 序 号 项 目 / 内 容 工作性 质 预计 完成日期 (时间) 实际 完成日期 (时间) 责 任人 备 注 1 2 3 …… 16 执行力管理表 注 :1. 工作性质： A. 本职工作 B. 上司指派 C. 工作需要 D. 配合其它部门 E. 其它 2. 此管理表须张贴在部门 / 车间办公室公告栏 管理缺乏执行力： 官僚作风病。 遇事推委， 不负责任； 反映迟钝， 回复缓慢； 流程之间缺乏执行力： 警察铁路各管一段、中间地段谁也不愿管，“多一事不如少一事”。职责不对接、上面流程为下个流程制造麻烦、协调难度大，投诉、扯皮家常便饭 事事依靠上级公断。 命令缺乏执行力： 极端表现：上级指示一步行动一步；不拔不动。你说你的，我干我的，对我有利的我执行、对我不利的或没有好处的，我不执行、上有政策，下有对策；人心分离、出工不出力、出力不出利；见到事情绕着走、遇到问题躲着走；个人恩怨与工作相联系，上下无法认同与信任对方。 执行力 现状 个人缺乏责任感 不是缺少做事的人，而是 缺少用心做事的人 缺少把一件事从头做到尾的人 缺少做事追求完美主义的人 一些人主动，一些人得过且过，一些人制造事情来做 组织缺乏活力与创新、很多不良的习性开始破坏公司的执行文化 “木桶理论”个别人影响整体效益；前流程影响后流程；没有人负责调理与改善；有时候主动一点就可解决问题。 令行禁止 尊重规则 文化单一 尊重事实 自主学习 自主管理 信息共享 平等交流 团队合作 良性竞争 组织精简 制度简单 创造问题 （ 危机感 ） 持续变革 执行型 企业的表现 关键是 有强烈的 责任心 会做 后续追踪， 主动反馈 团队精神， 懂得透过 与他人协作 完成任务 面对 棘手问题， 能迅速找到 解决办法； 自身有活力 并能带动 激发同事 活力与士气； 最有执行力的员工的五大特征 （ 活力与士气带动 ） （ 问题识别与解决 ） （ 团队精神 ） （ 跟踪与反馈 ） （ 责任意识 ） 五大 特征 有影响力才有执行力 领导才能就是影响力 ： 不利用其正式领导的地位与权威来影响部属，而透过自己的为人与指导方法来影响部属。 特点： 是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、非制度化。 知识、技能 、 个人特质 以及运用的能力；； 每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的 态度 自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。 在发送信息时感染对方，是人格魅力。 身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章。 用以身作则来作为自己言论后盾的领导，立于不败之地。 九．维持纪律七步骤 一 . 纪律出现问题的原因 1. 员工不知道规则 : 2. 管理及组织因素 : 3. 个别员工因素 : 4. 管理人员有心无力 : 5. 规则不协调 : 6. 规则时过及不切实际 : 二 . 预防性执行纪律 1. 订立标准 : 2. 鼓励回馈 : 例如 : 陈小姐的部门最近有很多员工无故迟到早退。陈小姐不希望用惩罚手段处理 , 决定用内部文件订立标准 , 作出预防。试讨论这内部文件的内容及应该如何让员工知悉。 三 . 执行纪律的原则 当员工违反规则，主管按照其违规的严重程度采取行动，目的是希望通过惩罚，令员工改过 , 不再违规，以矫正其行为 管理人员可以采用 ‘热炉’ 守则的四个原则执行纪律 : 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。 “热炉”法则形象的阐述了惩处原则： 1 、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的 —— 预先警告、 警告性原则 。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 “热炉”法则 — 赏罚分明 2 、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤 —— 号令严明、 一致性原则 。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 3 、碰到热炉时，立即就会被灼伤 —— 实时处理、 即时性原则 。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的； 4 、不管谁碰到热炉，都会被灼伤 —— 公正不偏、 公平性原则 。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。 四 . 执行纪律的步骤 说明所犯纪律→探讨原因→征询补救建议→协商解决方法→作出处分 : 口头警告 : 书面警告 : 停职 : 辞退 : 五 . 渐进式纪律程序 口头警告、第一封警告信、第二封警告信、停职、辞退 六 . 决定处分行动的因素 犯规事件的严重性；员工的过往工作记录；事先警告的程度；企业的常规；对其它员工的影响； 七 . 上诉权利 为了确保纪律处分公正无私 , 企业该有途径给被罚的员工上诉。聆听上诉的负责人应该是较高层的管理人 , 不是人事部门或管理人员的直属上司。 人 十．解决问题之技巧 讨论 这些常见问题怎么办？ 造 成 问 题 造成问题原因： 你选错了人！ 缺乏训练和教导！ 虽有能力但不积极 ！ 没有达到目标； 不知道什么是期望行为； 没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受 无反馈或无效反馈 后果不足以鼓励员工采取期望的行动； 员工没掌握技巧，不知道怎样做 各种阻碍 身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事； 被要求在同一时间完成相矛盾的工作； 缺乏足够的资源来做事； 现场管理中人力资源的要点 提升发现问题能力 改善总结能力 解决问题能力 不是 能不能 / 会不会 而是 “ 要不要 ” 如何有效的激励领导下属 如何对待不合作的老油条和刺儿头 如何有效领导和管理年资比自己久的下属   怎样让有背景的下属听你的 如何管理“老上级” 如何管理阿谀奉承的员工 如何管理斤斤计较的员工 如何让下属认定跟着你有前途 如何把激将法用在火线上 如何对待非正式的小群体 如何化解班组间的矛盾 常见问题怎么办？ 讨论 总 结 合格管理者素质 01 保持积极的态度──以积极的方法看人和情势的能力。你的成功和你属下的成功都决定于你的态度。如果你对工作和公司的目标抱持着积极的态度，你必定会将这种态度传达给你的属下 02 高精力水准──辛勤做事而有用不完的力气和活力。 03 个人的热情──吸引人的态度。 04 正直──值得信任，良好可靠的性格，言行一致。 05 责任──总是“完成” 指派工作，没有籍口； 不要学着踢皮球，皮球应该停在你的桌子上。 我如果永远从别人身上找原因，永远不能提高。从我自己身上找找看，问题出在哪里，我只能改变我自己，责任第一。 06 以身作则 ── 永远行得正，坐得直， 好的自我形象 。 07 心理马力──工作扩展，维持学习的能力。 不想继续学习的人，很容易认为自己知道的已经够了。 08 领导能力──对别人有高度影响力。 一位能干的主管可以教一队散漫的士兵作出高效率的操演。反之，无能的主管能让最好的部队士气全失。 09 追随的能力──愿意顺从，打团体战和追随领导人。 10 缺乏个人问题──个人、家庭和职业生活井然有序。 11 人际技巧──吸引人和培养他们的能力。 12 保持你的幽默感 :── 享受生活，不会对自己太严肃。那一天你真正大笑 ( 笑你自己 ) 的时候，你才真成长了。 13 精神恢复能力──问题出现时“能一跃而起”。 14 事迹记录──有经验和成功，希望在更多环境里有成就。 15 大的欲望──渴望成长和个人的发展。 16 自律──愿意“付出代价”和掌握成功。 17 创意──看出解决方案和处理问题的能力。 18 弹性──不怕改变，容易改变，随组织的成长而调整。 19 看见“大幅图象”──能超越个人利益看到全部的图象。 20 直觉──没有具体资料就能洞悉和意识到一种情况。 21 把每一件简单的事做好就是不简单 ! 把每一件平凡的事做好就是不平凡 ! 人 现场管理 现场改善 第二章 现场管理改善创造价值 眼睛盯着市场，工夫下在现场 产生价值 产生价值 指挥 支援 地位变了！ 生产现场 生产现场 一流现场管理十大工作 现场意识、 士 气 强 化 、员工培训、 自律、 消 除马虎 浪费 标准 化、 5S、QCC、改善活动、 提案 建议、 目 视 管理、 成 本 效 益 交 期 效 率 团 队 合 作 工 艺 设 备 安 全 环 保 人 员 士 气 精 益 生 产 生 产 管 理 方 针 目 标 品 质 管 理 Q C D S F 流程 管理 工业 工程 价值 工程 信息 统计 物流 资金 制造系统竞争优势 差异化 · 低成本 · 快速反应 制造系统提升需要“软”“硬”结合 一流现场管理 生产管理重点是控制现场，生产力的关键，一切工作立足点 ； 班组像细胞，所有细胞都健康，身体才可能健康 1．被充分 激活 的员工和团队 ， 自主管理。 2．按质 、 按量 、 如期 、 安全 、 均衡地 完成任务 。 3．明确日常管理之 管理项目 ；作业标准化， 解决品质问题 、 员工自主维护设备； 4． 5S 是现场管理之基础， 员工养成良好习惯；管理有序。 经营新原则 ⑤微笑 smile ④诚实 sincerity ③战略 strategy ②简化 simplicity ①速度 speed 新 5S 维持： 保持现有成果水平，确保员工遵守标准， 不会失控。没有做好维持、现场的每一件事就会退化。 改善： 持续不断地设定新的、更高目标。 做不好须改好 ， 叫改恶；做得好、做得更好，为改善。 树立改善意识，现有的做法绝对不是最好的。每件工作均有它的改善空间。做任何事，人、时间、地点不同，皆会有差异，而差异点就是问题点、改善点。针对差异订标准。 一些人喜欢尝试一些复杂工具和科技方法，去处理一些可以 利 用常识性 工具 . 检查表及技巧，低成本的方法解决问题。 创新∶ 以新技术工艺 . 设备的大量投资来取得巨大进步。 现场管理人员两项主要功能 持续改善关键 ： 改变员工心态 从质疑现行的做法开始，绝不满足现状。 思考为什么不够好不够快不够便宜 ？ 能及时发现问题 ， 解决问题的方法也易及时找到。 把你现在所用的工作方法，认定是最差劲的方法！ 追根究底止於至善，一项永无止境的工作 ， 员工会根深蒂固地依赖老习惯工作，必须克服心理阻力。头脑顽固的人必须离开关鍵岗位。 所有员工努力介入 . 自愿改变和沟通 . 使员工树立起自律性并不断推向前进是困难之所在。 四种改善策略 战略型成本变革 高层 系统型成本革新 ( 如 ： JIT 、 TQM 、 TPM 、 6σ 、 ERP) 中层 成本改善技法 ( 如 ： PDCA 、 5W2H 、 IE.Q7.N7 、 QCC) 基层管理者 运动型降低成本 全体 持续改善是国际管理中最重要理念，也是生活方式哲学 , 应当经常改进我们生活的每个方面。 人 机 料 法 环 现场改善五要素 4M 改善检核表 人员 他遵照作业标准工作吗？ 他的工作效率达到要求吗？ 他有问题意识吗？ 他负责任吗？ 他的经验够吗？ 他有改善意识吗？ 设备 所生产的产品合格吗？ 产能够吗？ 有适当保养吗？ 精密度够吗？ 机器设备足够吗？ 生产流程顺畅吗？ 材料 品级对吗？ 数量对吗？ 品牌对吗？ 有杂质吗？ 存货适当吗？ 有浪费吗？ 存放方式适当吗？ 方法 标准适当吗？ 标准有修订吗？ 安全吗？ 能确保品质吗？ 工作程序适当吗？ 温度、湿度、照明适当吗？ 前后工程协调良好吗？ 管理细化 管理者只把眼睛盯住 计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对 PQCDSM 的细化管理十分重要。 作业标准化 没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量 管理动态化 改善是一种经营理念。 只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。 企业文化 企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。 中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负 80% 责任。 现场改善急需进行的“四化” 不同的价值观必然导致不同的结果。 比较项目 优秀的现场管理文化 低水准的现场管理 1 场所、空间等 场所空间效率高、规范整洁 乱堆放、场所空间利用效率低 2 零部件库存 库存少、占用资金场地少 （ 不良 ）库存多，浪费严重 3 工作、作业效率 效率高、工作条件好 效率低下 4 设备、工具等 运转效率、利用效率高 设备运行不正常、工具丢失多 5 企业现场形象 良好的形象给客户以信心 影响企业形象和客户的信心 6 员工精神面貌 员工积极进取、富有合作精神 员工不思进取、懒散无朝气 〖 何为优秀的现场管理文化 〗 现场管理精细化： 细节决定成败 ！ 每个步骤 都要精心 每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品 精心是态度 精细是过程 精品是成绩 把看似简单、很容易的事用心、精心做好。 认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。 第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。 比较项目 优秀的现场管理文化 低水准的现场管理 1 场所、空间等 场所空间效率高、规范整洁 乱堆放、场所空间利用效率低 2 零部件库存 库存少、占用资金场地少 （ 不良 ）库存多，浪费严重 3 工作、作业效率 效率高、工作条件好 效率低下 4 设备、工具等 运转效率、利用效率高 设备运行不正常、工具丢失多 5 企业现场形象 良好的形象给客户以信心 影响企业形象和客户的信心 6 员工精神面貌 员工积极进取、富有合作精神 员工不思进取、懒散无朝气 〖 何为优秀的现场管理文化 〗 现场改善 " 黄金 " 法则 1. 当问题（异常）发生时，要先去现场。 “现在就做！马上动手做！”管理人员若能当场审查问题，则大约 90 ％的现场问题，都能立即被解决掉。 高层管理带头： 全力参与投入，不是授权他人或委员会去推行，走出办公室到现场去，与改善小组一起去搬动机器。否则不会有真正的改善发生。　　 打电话到日本的工厂总经理、生产经理或质量经理，很可能会从其助理人员处得到如下的回答：他到现场去了。 管理人员与作业人员之间，有较密切的沟通 , 彼此间的信息也因而能更有效的双向沟通。员工因而更清楚地了解管理阶层的期望，以及他们自己在整个改善过程中的职责。具有建设性 . 挑战性 . 紧张感的工作现场，提高员工成就感 2. 检查现物 不合格品，在你手中，去接触、感觉、仔细地调查、然后再去看看生产和方式，便可能暴露出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。 当某部机器出现故障时，有些主管其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物（ 在此例是指机器 ），然后每个人都在推卸自己应负的责任。 3. 当场采取暂行处置措施。 暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。 4. 发掘真正原因并将之消除。 发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问 5 次为什么？直到找到问题原因为止。头痛医头老问题不断发生，无法改进体质，标本兼治，找出异常真因：真正原因只有一个,原因弄错,对策无效. 比如说机器不能发动： 为何机器停了呢？ 因为超负荷，所以保险丝断了 为何产生超负荷呢？ 因为轴承部分润滑不够 为何润滑不够呢？ 因为油泵不能充分汲上 为何不能充分 汲上 ？ 因为油泵轴产生磨损，产生摇晃现象 为何会磨损呢？ 因为过滤器没装上，粉末掉进去 重复以上五个“为何”，就可发现“装上过滤器”的对策。而若追求“为何”的方法不彻底时，仅仅做到换保险丝或是换油泵的阶段，那么几个月后，同样的困扰又会再度发生。 5 ．标准化以防止再发生 ： 依赖人的管理，难免因人与废，唯有制度化标准化，方能始终如一，与时并进。 “管理标准”： 行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则政策、工作说明书、会计费用规则等。 “作业标准” ： 在现场，标准化是将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 有问题或不正常现象发生时，须先调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生 。 工艺流程查一查 平面图上调一调 生产线上算一算 动作要素减一减 搬运时空压一压 人机效率提一提 关键路线缩一缩 现场环境变一变 目视管理看一看 问题根源找一找 现场改善十大利器 加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。 减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！ 现场管理标准化 标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者 。 作业标准： 在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 标准化： 制定标准，而后依标准付诸行动。 “ 管理标准 ” 行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则政策、工作说明书、会计费用规则等。 “ 作业标准 ” 将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 将 “ 定型 ” 工作尽可能标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。人治→法治 许多标准存在 可操作性 差、不明确等问题： 例如“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作 “要求小心地插入”，什么是小心？不可理解。 从现场过程管理看差距 无运行管理标准，或有标准未按照标准做 有运行管理的标准。基本上可以按标准做 不仅可以按标准做到，而且还能够不断变革、改善、提升 我们在这个位置吗 是否因为标准 不适当而发生的？ 是否因为没有标准而发生的？ 是否因为没有遵守标准而发生的？ 每当现场发生异常时 正常与异常的界定，是与标准比较。“异常太多”可能之状况 1 、 偷懒，藉口： 明明有标准却不查看、不遵行。 2 、 可标准化，却迟迟未做： 经常发生不算异常，系统问题 3 、 标准太严，超出作业能力 : 异常不能没有，也不能太多，适度调修标准，既可维持改进活力，亦免影响日常管理。 反问下列问题 区别出 “ 控制 ” 与 “ 管理 ” 的意义： “ 控制 ” 是指控制 “ 流程 ” ，而不是控制 “ 人们 ” 。管理员工 , 是要员工能够控制流程。 “ 遵守标准 ” 就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某些规则 , 然而他们仍能自由自在地到想去的地方。 现场管理工作“五按五干五检” 五按 按程序 按线路 按标准 按时间 按操作指令 五干 干什么 怎么干 什么时间干 按什么线路干 干到什么程度 五 检 由谁来检查 什么时间检查 检查什么项目 检查的标准是什么 检查的结果由谁来落实 现场管理工作五按五干五检 用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。 严格是生产的根本 严格遵守 · 把握细节 严是爱，松是害 —— 提高质量从严格遵守作业规定开始 变 化点 管理 任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。 作业标准化 （标准设定） 标准化作业 （标准实践） 作业 管理 执行规定的 作业方法 方法 时间 在标准时间内 完成作业 记录 考核作业效率 即作业一致性 标准化作业管理 精益生产 管理体系图 彻底消除浪费 减少工时 自动化 无库存 适时供给 目视管理 自 动 化 标准作业 一 个 流 同步平准化 看 板 方 式 精益生产方式与传统方式之差异 理想目标 观 念 二大支柱 改善方向 M （赚钱的） 什么是 浪费 ?? 现代的定义： ① 任何人.事.活动.机器及材料资源没有增加产品或服务附加价值( 顾客角度 )。 ② 尽管是增加价值的活动，所用资源( 设备.物料.零件.空间以及工人时间 )超过 “ 绝对最少的界限 ” 。 ③ 虽然有 能力 ,但一直从事能力以下的工作。 传统的看法： 材料报废退货废弃物 整 体 系 统 方 面 整体的合计时间、搬运距离，所需人员与每一项工程所需的时间，有没有缩短或削减的可能？ 有没有欲罢不能的工程？ 有没有可以同时进行的工程？ 能否更换工程的顺序，以便减少工程数、所需时间、搬运距离、以及所需人员？ 加 工 方 面 有无加工时间多的工程？ 能否提高设备的能力？ 能否跟其他的工程一起进行？ 改变工程的顺序，能否取得改善的效果？ 现在的生产单位数量大小，是否适当？ 生产过程改善着眼点 搬 运 能否减少搬运的次数？ 必要的运输，能否一边加工，一边进行？ 能否缩短搬运距离？ 能否改变作业场所的布置，以便减少乃至取消搬运工作？ 能否对工程进行合并，减少搬运次数？ 能否增大单次搬运数量，减少搬运数量？ 搬运前后的装、卸货工作是否耗费很多时间，能否缩短？ 搬运设备有无改良的余地？ 检查 能否减少检查的次数？有没有能省略的检查？ 检查工作能否与其他工程合并？ 检查的方法适当吗？能否缩短时间？ 停滞 尽量减少停滞的时间，提高周转率？ 能否通过工程的剔除、合并、重排、简化来消除停滞？ 工程是否平衡？ 工厂 精益程度 速评法 “ 工厂快速评分表 ” ：采用 11 个分类评估工厂的精益程度， “ 工厂速评问卷 ” 。包括 20 个相关是非题，来确定工厂在这 11 个分类中是否采用了最佳方法。 1. 客户满意； 2. 安全、环境、整洁与秩序 3. 直观管理系统； 4. 生产计划系统； 5. 空间使用、物料移动与生产线流动 6. 库存与在制品水平； 7. 团队合作与激励； 8. 工具设备状况及其维护保养 9. 复杂性与不确定性管理 10. 供应链整合； 11. 质量至上。 1 、 客户满意 工人知道 谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户）； 工人把 客户满意 作为自己的首要目标， 质量和客户满意度的评分结果 醒目地公布出来。 2 、安全、环境、整洁与秩序 (5S) 整洁有序，零部件易于找到，库存易于清点估算， 产品移动安全和高效。 工厂空气质量好，噪音低。 库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。 3 、直观管理系统 ( 目视管理 ) 明确指示方向的视觉工具随处可见。标志为员工清楚指明了位置和任务，分色标志的生产线或工段、 悬挂横幅展示工厂的远景规划、使命宣言、经营目标以及迄今为止的达标情况。工厂和小组的长、短期目标，内、外部客户的要求。 有各种工作安排工具，如生产计划“看板” 、醒目张贴的工作要求、工作指令、进料出货质量及废料与返工图表以及维修记录。 生产效率、生产改进措施、出勤、员工休假计划、安全和员工培训等在每个工段张贴展示。 通览当前总体运作情况的整体进度板等。 4. 生产计划系统 ( 看板管理 ) 依靠统一的“定速程序”来管理各种生产线及其供应商。该程序位于生产线尾端，控制着所有上游活动的速度和产量。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。 使用中央生产计划系统的工厂中，会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。 同一生产线操作人员之间的距离应该近到可以随时视觉交流与语言交流，并能看到对方的库存。 5 、空间使用、物料移动与生产线流动 ( 一个流 ) 空间使用率很高。把腾出新空间定为提高生产效率的目标 物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。 生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。 工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。 6 、 库存与在制品水平 ( 零库存 ) 内部运作常常所需库存很少，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。 每个零部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。库存不应超过几分钟的产量。 7 、 团队合作和激励 员工时刻牢记生产效率和质量目标，谙熟本职工作，士气高昂，乐意与客户、来访者分享自己的知识。 将安全与环保措施以及质量与生产效率改进捷报贴在醒目的地方； 有项目攻关和员工授权相关的布告或图表。 8 、 工具设备状况极其维护保养 (TPM) 设备整洁而且保养良好。保养记录张贴公布。工人充分了解机器，并能制定预防性保养计划。 向车间员工询问运转情况，了解信息。旧机器仍光亮如新。 9 、 复杂性与不确定性管理 ( 失效模式 ) 管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性。 收集处理的数据， 手工录入数据，数据分析人工完成，则水平低。 能用同类零部件生产不同的产品。 设计出帮助操作人员从众多零部件中挑出正确部件的系统，从而将复杂性处理融进了生产流程。 10 、 供应链整合 仅与数量有限的几家供应商紧密合作，供应商竭诚配合支持工厂。 工厂一旦产品下线，向供应商付款便自动完成。 最佳工厂从供应商那儿获取物料，应该像同一生产线中下道工序从上道工序那儿获取物料一样。 11 、 质量至上 总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率，明确作出的不断改进的承诺，并且有迹可循。 为自己的质量项目感到自豪 ； 唤起员工对废料的注意，而不是将废料东匿西藏。会用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出。 工厂速评问卷 本问卷中的“是”的数量标志着工厂的精益程度：“是”的数量越多，则工厂的精益程度越高。 只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时，才能回答“是”。如有任何疑问，则回答“否”。 问题： 01. 参观者 是否受到欢迎，并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？ 02. 客户满意度与产品质量 方面的得分有没有张榜公布？ 03. 设施 是否安全、清洁、有序，并且光线充足？空气质量是否好？噪音是否低？ 04. 直观标志系统 是否明确指示库存、工具、流程和物流方向？ 05. 所有东西是否都各有所位，并且 各就其位 ？ 06. 最新的营运 目标 与相应的 绩效评估标准 有没有醒目地张榜公布？ 07. 生产物料 是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？ 08. 工作区 是否可以 看见工作指令与产品质量规格 ？ 09. 所有小组是否都能 看到 有关 产出、质量、安全与“攻关”成果的最新图表？ 10. 营运现状 是否可以通过进度板或电脑屏幕 一目了然？ 11. 生产线安排是否按照一个 统一的“进展程序” ？ 每一工段的库存水平是否恰当？ 12. 物料是否只需 移动一次 ，移动的 距离是否最短 ？移动时物料有没有置于恰当的运输箱中以 提高移动效率 ？ 13. 工厂布局 是否保证产品流动持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔？ 14. 工作小组 是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进？ 15. 员工是否致力于 持续改进 ？ 16. 预防性设备保养及日常工作流程改进的具体时间有否张榜公布？ 17. 启动 新产品 时，是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标？ 18. 供应商认 证程序（包括质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？ 19. 产品关键性 能是否明确？是否采用了 自动故障防护措施 防止瑕疵蔓延？ 20. 你是否会购买该工厂的产品？