班组长生产现场M精细化管理 67页

班组长生产现场 4M 精细化管理 前 言 为实现生产现场管理，必须用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 什么是精细化管理？ 所谓精细化，是通过规则的系统和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理单元精确、高效、协调和持续运用。各工段精细化就是要按照精细要求，在管理上精耕细作，落实好各工段管理的专业化、标准化、数据化和信息化。简单说，就是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。 思考一下 思考一下 实施现场精细化管理的目的 正确认识现场管理的重要性； 分析如何做好现场管理推进工作； 规范现场5S管理、定置管理。 目前生产线上所存在的问题有哪些？    做有价值的事情 消除浪费   看板管理   5 S 现场管理   标准化作业   产能平衡  与供应商结成伙伴  能工培养 精细化生产的八大要求 目 录 生产现场安全管理 生产现场成本控制 生产现场质量管理 五 四 三 二 生产现场设备管理 生产现场物料管理 一 生产现场标准化管理 六 案 例 某公司老总经常到生产一线进行巡视，而且每次巡视后，都会给员工的操作提出一些“改进”意见并让他们马上实施。老总的这种做法使生产主管及操作工都认同了“口头指示”，而他们对这种“口头指示”的认同，也导致了这公司的标准化工作失败。 分析一下 标 准 是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的； 代表了 当时最好、最容易、最安全 的作业方法； 它高于任何人（包括总经理）的口头指示。 解析 第一部分 生产现场标准化管理 1.1 现场管理 　　　1.1.1 现场一般指生产现场。生产现场就是从事产品生产、制造或提供服务的场所，包括生产前方各车间的作业场所，也包括后方各辅助生产部门的作业场所，如仓库、实验室等。 （1）现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 第一部分 生产现场标准化管理 （2）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施 ----解决问题----提高产量 （3）现场的功能：输出产品。 第一部分 生产现场标准化管理 （4）现场管理的核心要素： 　　人员 — 数量，岗位，技能，任职资格等 　 机器 — 检查，验收，保养，维护，校准 　 材料 — 纳期，品质，成本 　 方法 — 生产流程，工艺，作业技术，操作标准 　 环境 　 信息 第一部分 生产现场标准化管理 第一部分 生产现场标准化管理 目标 现 场 管 理 目的 1.1.2生产现场管理的内容 （1）现场实行“安置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； （2）加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量； （3）以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率； 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.2生产现场管理的内容 （4）健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台账等； （5）建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； （6）搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.3 现场的重要性主要表现如下： 　 （1）现场能直接创造效益。 　（2）现场是信息的源泉。 　（3）现场是问题萌芽产生的场所。 　（4）现场能真实反映出员工的思想动态。 （5）现场是一面镜子，直接反映企业的经营水平和企业形象。 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.4 走进生产现场会发现的问题： 　　（1）不良品 　　（2）工伤事故 　　 （3）生产线断料 　　（4）未正确使用辅助工具（铲车） 　　（5）员工的工作态度 　　（6）衣冠不整 　　（7）通道和作业现场混乱 （8）产品摆放无标识 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.5 生产管理现场的实施 　　　生产现场管理是一个复杂的系统工程。我们将围绕以下三个方面，开展现场管理工作： 　　（1）治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序； 　　（2）专业到位：做到管理中心下移，促进各专业管理的现场到位； 　　（3）优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容是目标与现状的差距。按计划、执行、检查和纠正PDCA循环，使其合理有效地运行。 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.6 现场区域规划要求 （1）现场区域规划中重点处理的关系与物的结合状态 A状态——人与物能马上结合并发挥效能的状态。 B状态——人需要花时间和气力寻找才能和物结合。 C状态——人与物已失去联系。 （2）物与场所的关系 （3）信息媒介同定置的关系 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.7 车间物料、物品的定点、定位及标识按标准设计现场定置图。 a) 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌。 b) 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定。 c) 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌。 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.7 车间物料、物品的定点、定位及标识按标准设计现场定置图。 d) 临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等）都要有明确定置区。 e) 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志。 f) 按定置图的要求，清除与区域无关的物品。 第一部分 生产现场标准化管理 1.1.8 车间的5S工作 第一部分 生产现场标准化管理 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 整顿：需要的物品排成有序状态。 → 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； → 人的劳动强度降低，工作效率提高； → 使搬运、装卸的次数少。 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。 第一部分 生产现场标准化管理 第一部分 生产现场标准化管理 ■整顿过程 a.区域规划 → 作业区 → 通道区 → 存放区 第一部分 生产现场标准化管理 ■整顿过程 b. 标示 区域标示：定置线——定置图 物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。 ■清扫——全面性的机器设备预防保养 第一部分 生产现场标准化管理 ■ 清洁的意义 a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。 b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。 ■ 素养的养成 ● 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。” 第一部分 生产现场标准化管理 ■ 素养的养成 第一部分 生产现场标准化管理 ● 树立新的观念 →惟有素养的养成，才能奠定管理的根基； →惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言； 附：5s评分表 1.1.9 五清运动： 清理、清扫、清洁、清整、清心。 1.1.10 做到目视管理的工具有： 标签、标示牌、生产看板等。 1.1.11 看板的功能： 作业指示、现场管理、改善的道具。 第一部分 生产现场标准化管理 看板的生产的条件： 流水化生产、安定化生产、平稳化生产。 看板的规则： a) 由后制程往前制程取货、前制程仅生产被取走的数量。 b) 不良品绝不可送到下制程。 c) 每一道工段必须附上看板。 d) 看板只能对产量作10%以下的调整。 第一部分 生产现场标准化管理 1.2 标准作业 1.2.1 标准作业的目的 　　 人员的安定取决于“作业标准”，标准作业是确保品质、减少浪费、降低成本的基础。同时，在实施标准作业的过程中，将成功经验和失败事例通过标准化工作，反映到作业标准之中——所以，标准作业是一个持续改进的过程。 第一部分 生产现场标准化管理 1.2 标准作业 1.2.1 标准作业的目的 　 作业标准是进行标准作业的基本规范，作业标准包含整条生产线的布置、制程加工的顺序、物流的过程，标准在制品的设定、作业人员配置、作业人员等。其主要作用有：员工培训、保证质量、保证效率、判断基准、成本管理、熟练度、安全保证、改善依据、稳定管理等。 第一部分 生产现场标准化管理 　 《作业标准书》是作业标准最常见的表现形式，复杂的作业可编制其它辅助文书，如《作业条件一览表》、《机型技术规格一览表》、《机型切换表》等。 　　　标准作业是对周期性的人—机作业中将有关人的作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人—机作业的动作浪费，固化增值动作。 　　　标准作业包括三个要素： 标准作业循环时间 、 标准作业循环中的手工作业顺序 、 标准在制品数量（WIP） 。 第一部分 生产现场标准化管理 区分作业标准和非作业标准： 保证标准作业—— 作业顺序一致化、逆时针方向操作、进行适当的作业组合、明确作业循环时间、明确在制品数量；避免：制造过多的浪费、步行距离的浪费、手动作业的浪费。 　　　设定作业标准时要避免浪费：等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、缺货损失、制造过多（过早）浪费。 第一部分 生产现场标准化管理 实行员工“层层责任制”，建立标准化管理和精细化管理。具体措施为： （1）用数据说话、用表格说话（跟踪表、监控表等）。 （2）人人管理，人人负责，各工段实行签字交接，交接表应有交接双方签字。 （3）合理的损耗率，各工段在制定个人没有责任合理损耗率，公司要另行给予奖励责任心强、损耗率低的员工；但由于责任心不强而超出合理损耗率，超出的损耗将由个人承担。 第一部分 生产现场标准化管理 　　成功的企业靠成功的管理，成功的管理就是有效的、简单可行的规章制度，再三反复陈述，以条文作为约束。——对工作要做到事事有标准、人人有准则，以制度管人、以数据说话。 第一部分 生产现场标准化管理 　　附：生产现场标准化管理制度。 2.1 物料管理 2.1.1 物料管理的精髓（三不） 不断料：不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料：不让物料成为呆料。 不囤料：进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。 第二部分 生产现场物料管理 2.1.2 物料管理的职能（五适） 适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place） 第二部分 生产现场物料管理 2.1.3 制定物料损耗额，不断完善物料领用审批制度，以控制生产成本费用。上海中捷有色金属有限公司拟定合理的物料损耗率制定如下： 第二部分 生产现场物料管理 附： ① 关于建立合理损耗率的规定制度。 附： ② 关于生产现场物料领用制度。 3.1 流水生产线布置的三不原则： 3.1.1 落地不生根：设备小型化 设备可动化 传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。 3.1.2 寄人不篱下：放弃中央式设施 采用分离式设备 设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。如：快速接头、弹性接口等。 第三部分 生产现场设备管理 3.1 流水生产线布置的三不原则： 3.1.3 离群不索居：设备小型化 单件流动方式 对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通 常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。 3.2 推行三级设备保养制度，为完成生产任务提供设备保障。 ① 日常保养 ② 一级保养 ③二级保养 第三部分 生产现场设备管理 3.3 设备技术状况的管理 3.3.1 对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准。 3.3.2 公司的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。 第三部分 生产现场设备管理 3.4 设备润滑管理 3.4.1 每台设备都必须制订完善的设备润滑“五定”图表和要求，并认真执行。 3.4.2 各部门要认真执行设备用油三清洁(油桶、油具、加油点)，保证润滑油(脂)的清洁和油路畅通，防止堵塞。 3.4.3认真做到废油的回收管理工作，定点存放。 第三部分 生产现场设备管理 3.4.4 润滑“五定”图表的制订、执行和修改 各部门的生产设备润滑“五定”图表必须逐台制订，并和使用维护规程同时发至岗位。 3.4.5 设备润滑“五定”图表的内容： 定点：规定润滑部位、名称及加油点数。 定质：规定每个加油点润滑油脂牌号。 定时：规定加、换油时间。 定量：规定每次加、换油数量。 定人：规定每个加、换油点的负责人。 第三部分 生产现场设备管理 3.4.6 岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部位润滑状况，发现问题及时报告和处理。 3.4.7 各部门对生产设备润滑油跑、冒、漏情况，要组织研究攻关，逐步解决。 3.4.8 油品的更新换代要列入公司年度设备工作计划中，并经过试验，保证安全方可加以实施。油品更新前必须对油具、油箱、管路进行清洗。 第三部分 生产现场设备管理 3.5 设备缺陷的处理 3.5.1 设备发生缺陷，岗位操作和维护人员能排除的应立即排除，并在日志中详细记录。 3.5.2 岗位操作人员无力排除的设备缺陷，要及时上报机修工或厂长、技术员，不准设备带病工作。 3.5.3 未能及时排除的设备缺陷，必须及时上报到总经理处，由总经理协调处理。 第三部分 生产现场设备管理 3.6 设备运行动态管理 3.6.1 设备运行动态管理，是指通过一定的手段，使各级维护与管理人员能牢牢掌握住设备的运行情况，依据设备运行的状况制订相应措施。 3.6.2 建立健全系统的设备巡检标准。 第三部分 生产现场设备管理 3.6 设备运行动态管理 3.6.3 各部门要对每台设备，依据其结构和运行方式，定出检查的部位(检查点)、内容(检查什么)、正常运行的参数标准(允许的值)，并针对设备的具体运行特点，对设备的每个检查点，确定出明确的检查周期，一般可分为时、班、日、周、旬、月、季、年检查点。 第三部分 生产现场设备管理 3.7 建立健全巡检保证体系。 班组长每天班巡检二次； 操作人员每班巡检四次；车间主任每天巡检一次。 3.8 设备薄弱环节的立项处理，下列情况均属设备薄弱环节： 3.8.1 运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位； 3.8.2 运行中影响产品质量和产量的设备或部位；　　 第三部分 生产现场设备管理 3.8 设备薄弱环节的立项处理，下列情况均属设备薄弱环节： 3.8.3 运行达不到小修周期要求，经常要进行计划外检修的设备或部位； 3.8.4 存在不安全隐患(人身及设备安全)，且日常维护和简单修理无法解决的设备或部位。 第三部分 生产现场设备管理 第三部分 生产现场设备管理 附：设备点检管理流程 设备保养管理规定 计量器具使用规定 设备操作管理办法 设备故障处理办法 第四部分 生产现场质量管理 公司在激烈的有色金属行业市场竟争中，需建立一整套规范化的质量管理体系和标准化的制度程序作为保障，营造和培育一批高素质的员工队伍，使公司的管理水平得到一个质的飞跃。从原材料的采购,文件的管理,设备的管理,生产中的每一个环节到产品的检验等等,涉及到公司每一个细节,每一个局部。也就是说每一个细节,每一个局部都须按照一定的程序、一定的规范去操作，从而最终保证产品的质量让顾客满意。 公司近二十五年来的高速发展，最主要靠的就是创新。我们创新的原则是制度的创新、人才的创新、产品的创新，我们公司的质量目标是达到客户100%满意；质量方针是以安全生产为根本，产品质量为核心，规范管理为手段，持续改进为方向，顾客满意为目标。在这个总方针里面包含了公司各项经营活动的方方面面，而产品生产加工、采购、财务、营销、企管等各部门的各项工作都离不开这个方针。 第四部分 生产现场质量管理 ★推行质量管理体系，全面提高企业管理水平 中捷公司目前主要面临如下三个方面的问题： 制度执行力度不到位的问题； 各项工作流程待梳理、优化后未能固化的问题； 职能交叉、工作不明、责任不清的问题。 第四部分 生产现场质量管理 ★强化服务意识 促进服务到位 “以顾客为关注焦点”是ISO9001国际质量体系认证标准的管理原则之一，要求企业在了解顾客当前和未来需求的基础上，采取措施满足顾客要求并超越其期望。这就要求企业必须构建一套标准明确、流程简洁的客户服务体系，使工作人员在服务的过程中有的放矢，给客户提供优质高效的服务。 第四部分 生产现场质量管理 　　 界定服务范围，明确服务内容。客户需要什么样的服务，怎么样服务才能使客户满意，是进行客户服务之前必须了解的问题之一。这要求企业树立角色转换意识，加强与客户的沟通，建立客户需求调研分析机制，销售储运部人员通过对所辖区域实地走访市场、处理客户投诉等有效方式，及时准确地获取客户需求信息，了解客户的服务需求及其变化情况。在对客户需求信息及时、充分、准确获取的基础上，对目标市场作进一步细分，并重新定位目标客户，制定具有针对性的服务流程，持续完善服务内容。 第四部分 生产现场质量管理 第四部分 生产现场质量管理 　　 明确服务流程，完善服务标准。科学合理的服务流程和规范完善的服务标准能够起到固化服务经验、衔接服务环节、统一服务流程、提高服务效率的作用。因此，本着“以客户需求为中心”的原则，制定一套科学合理的服务流程和严格明确的服务标准，企业才能达到规范服务的目的。 附：生产现场质量管理责任制 5.1 企业成本控制主要从采购成本、销售成本、生产过程成本、仓库成本入手控制，生产现场成本控制如下： 5.1.1 定额成本控制。财务核算原材料的料、工、费定额，实行定额成本控制，反应整个生产管理控制状况。 5.1.2 采购保障控制。从销售订单--物料需求计划--采购计划--生产计划实行控制，以保证生产所需物料及时到达，满足生产的需要。 第五部分 生产现场成本控制 5.1.3 推行数据化管理。统计每到工段的产量，控制整体生产的平衡，确保各工段的配套生产。 5.1.4 生产效率的控制。 （1）合理的人员配置和班组分工。 （2）实行各工段的产量定额管理。 （3）实行严格的计划控制，控制料、工、费的发生，提高生产效率。 第五部分 生产现场成本控制 5.1.5 辅料成本的控制。控制辅料的领用量，严格控制物料的采购和领用，以防造成辅料的浪费。 5.1.6 人工成本的控制。实行全员计件工资制为佳，控制人工的浪费。 5.1.7 控制车间原材料的领用数量。实行领料班组长签字制度。 5.1.8 半成品，成品车间存量的控制，每月盘点控制，确保生产的高效运转。 5.1.9 实行严格的生产计划管理、看板管理。 第五部分 生产现场成本控制 5.1.10 实行目标责任制。严格产品检验，控制不合格产品发生，减少产品的质量事故，控制质量成本。 5.1.11 实行安全事故目标管理，控制安全事故的发生，减少生产的安全成本。 5.1.12 车间物料和半成品实行标识性管理，控制货物摆放次序，实现高效生产。 5.1.13 定期进行5S检查，规定责任卫生区，确保车间的卫生整洁。 第五部分 生产现场成本控制 第六部分 生产现场安全管理 6.1 安全管理 “安全第一，预防为主”；“谁主管，谁负责”。 这是安全管理的方针和原则，也是制订安全管理制度的主线。 “质量是企业的生命，安全是员工的生命！”安全事故关键在消除隐患。 6.1.1 企业车间主任是制造部安全第一责任人，必须加强安全培训，建立安全生产责任制，确保生产安全。 6.1.2 要有突发事件的应对能力。当出现安全突发事件时，厂长要第一时间赶赴现场，组织员工自救和疏散、采取有效措施防止事态扩大、上报、保护好现场，协助上级部门对事故的处置。 第六部分 生产现场安全管理 第六部分 生产现场安全管理 6.1.3 定期召开公司的安全生产会议，制订工作计划、安全工作、落实责任、工作检查、措施整改、工作总结、表彰处罚。 6.1.4 建立安全管理档案（包括职工安全教育档案、事故档案、设备档案、事故隐患整改档案等）。  6.1.5 员工的安全生产职责 （1）积极参加企业组织的安全生产知识的学习活动，增强安全法制观念和意识。  （2）及时上报安全隐患和安全管理上的问题。 （3）正确使用劳动保护用品。 （4）严格按照操作规程作业，遵守劳动纪律和企业的规章制度； 第六部分 生产现场安全管理 第六部分 生产现场安全管理 6.1.6 安全培训    在安全管理方面要做到强调再强调，时时讲、天天讲、月月讲、年年讲、处处防，不断的宣导，“宁愿听到骂声，不愿听到哭声。” 生产员工调岗或离岗半年以上重新上岗时，需重新对其进行岗位培训。对特种作业人员（包括电工、厂内机动车辆驾驶、特种机械操作、压力容器、高空作业、锅炉等）必须持证上岗，在招聘时，有证才能有资格聘用。 附：安全预防管理制度 培 训 结 束 201 7 年10月31日