78_绩效管理——绩效考核的生命线 41页

绩效管理——绩效考核的生命线 1‎ 绩效考核 怎么“考” 4‎ HR经理为何栽在绩效考核上？ 5‎ 绩效考核的技巧 5‎ 绩效考核不宜“粗放” 6‎ 关于绩效管理系统的18点重要提示 7‎ 如何让绩效工资有效 10‎ 高绩效员工成效方程式 12‎ 以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 14‎ 战略沟通提升组织绩效 17‎ 绩效管理的误区 19‎ 如何建立高绩效的工作环境? 21‎ 运用360°绩效反馈计划改善绩效 23‎ HU绩效考核方法的理论与实践 26‎ 企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 29‎ 商业IT系统价值体现的粹炼—KPI 33‎ 如何通过KPI建立公司的监控体系 35‎ 绩效管理——绩效考核的生命线 一、绩效管理系统的要素  　　绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。 　　脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。 　　绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分： 　　１.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 　　许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然--制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 　　2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 ‎ ‎ 　　3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。 　　需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！ 　　4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 　　5.又回到起点--再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了 　　二、绩效管理的灵魂与核心--绩效沟通技术 　　不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。 　　（一）倾听技术 　　在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质： 　　1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 　　2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 ‎ ‎　　3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 　　4．不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。 　　(二)绩效反馈技术  　　管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术： 　　1．多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 　　2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 　　3．反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 　　4．对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 　　5．应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”  　　6．把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 　　三、绩效管理面临的挑战 　　由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题！另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。 ‎ ‎　　因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“扑救大火”！ ‎ 绩效考核 怎么“考”‎ 姚燕洪 标杆管理咨询（上海）有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协创会理事长  问：您说的都是大的企业，比如说像五六十人的企业，可以用这种方法吗？也需要这么复杂吗？  姚燕洪：我认为是没有问题的，我现在企业只有六个人，我也用这个方法。这和企业大小没有关系。你可以简化一点，但是它的精神不能变。表格、制度本身不重要，重要的是你跟员工沟通的机制，让员工感觉到，你关心他，你很注意他。我们每个人都是从员工成长上来的，你们回想一下你们作为员工的时候，你们最在乎的是什么？在一个企业里面，你们希望有人关心你，有人嘘寒问暖，我想这是人性。  问：主观判断因素怎么降到最低，您能举些比较具体的例子吗？  姚燕洪：主观因素的降低，我想，最重要的一点就是员工参与，不是单向的。我们传统的考级做法，完全是老板在“考”，老板在上面讲，员工只有挨打的份。一开始的时候，你必须明确员工可以参与考核，他可以表示不同的意见。第二点，定期的沟通，假如在定期的沟通里面，你告诉他，他的缺点怎么样，他的优点怎么样，他觉得有些地方你讲的完全不对，他会纠正你。第三点，最后的考级要自我评估，他先打自己，打完之后，他把他的信息给你，所以你跟他的信息之间不能差太远，差太远他要你解释为什么是这个样子。当然，假如他自己觉得自己不怎么样，你说他很棒，他完全欣然接受，这个没有问题。但是，他认为自己很棒，你认为他不怎么棒，那有得谈了。  我过去在日本，我底下有两个韩国员工，两个日本员工，我从中午12点谈到晚上10点还没有谈完，他跟你没完没了，他要你举例子。这对我来讲是个惨痛的教训。  问：在定目标的时候，如果员工和主管之间有异议，如何去克服？或是有哪些制定目标的方法，怎么样沟通我们的目标？  ‎ 姚燕洪：通常来讲，主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下，但是不行诸文字，然后员工回去想一想，一个礼拜以后我们再来谈。我通常的做法，是让员工把他的目标先拿出来看，然后我再把我的拿出来，两个人一定会有分歧。然后，大家来讨论。会有一种状况，员工和主管之间没有交流，两个人之间南辕北辙，怎么办？所以，我们这个机制里面会有下一层的主管。不要让员工感觉到你是拿官来压他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要让他有这种感觉。假如他没有这种感觉，他就会感觉很好，他觉得跟老板是平起平坐的，这种感觉很重要。这个制度本身的设计，就是希望朝这样一个方向来做。没有哪个制度是完美的，我们只能说是相较之下这个制度比较公平，比较合理，但是绝不敢讲，这个制度一定公平，一定合理，没有人敢讲这句话。而且，同样的制度，在甲公司实施和在乙公司实施，出来的结果相当不一样，这里面人的因素很重要。‎ HR经理为何栽在绩效考核上？‎ 一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩影，也相信是我们还没有见过的一些公司的通症。  何谓失败？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力资源经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只有走人。  为什么绩效考核常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。企业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非常不好的。  实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。首先，公司的目标方向正确，要能够理解在考核中，什么风险是公司承担的。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一个提成制; 更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如5%给销售人员。这个时候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老虎”。  另外，公司要注重改进和团结。公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。 ‎ 绩效考核的技巧 实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。     ‎ 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。     一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。     完善的考核体系至少应包括：     1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；     2、尽量将工作量化；     3、人员岗位的合理安排；     4、考核内容的分类；     5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。     6、明确工作目标；     7、明确工作职责；     8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；     9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；     10、给员工申诉的机会。‎ 绩效考核不宜“粗放”‎ 当前中国的企业仍要肩负许多社会职能，员工离职业化相去较远，不可能像西方国家那样一切均以职业化习惯处事，即以自己职业化素养与能力评判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身价以及按自身的能力向企业申请某个职位及薪酬，或决定去留。中国企业在晋升乃至解聘等方面存在太多的个人情感因素，往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。为此，中国的企业建立公平、公正的考绩与能力测评机制尤为重要。 　　首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。 　　其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。在这方面做得不好的企业，往往吸引不了优秀的职业经理人，也很难吸引优秀的员工，还导致打工者越来越心怀不满，奉献精神越来越差，团队协作精神与凝聚力丧失，导致企业内部充斥着″给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”。为此，建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。‎ 关于绩效管理系统的18点重要提示 提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。      这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。     提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。     这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。     提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。      当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。     提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 ‎ ‎    直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。     提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。      尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。     提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。      在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。     提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。     在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。     提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。      自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。     提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。  ‎ ‎    有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。     提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。      当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。     提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。     绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。     提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。      在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。     提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。      如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。     提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。  ‎ ‎    由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。     提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。     在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。     提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。      人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。     提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。      对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。     提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。      如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。‎ 如何让绩效工资有效 在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响很大。 ‎ ‎    绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。本文中绩效工资的意思是：1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。     实施绩效工资的好处是显而易见的：1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。     实施绩效工资也会有负面影响：1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3、员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再例如，医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。     鉴于上述分析的情况，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企业的绩效？不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资确实给企业带来了好处。     设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如下建议有助于提高考评指标体系的质量：     1、员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，如果个人成绩好，但是团队合作分数低，该员工绩效考评结果就不可能获得高分。     2、员工的绩效指标中必须包含组织的利益，例如，公司服务的成本、客户的满意度等等。     3、最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如，如果公司本阶段的战略目标主要是解决质量问题，在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。如果，当前的主要问题是质量和交货期的问题，就要把这两项指标的权重都调高。 ‎ ‎    还有几个重要因素会影响绩效工资的效果：     1、绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。     2、在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如，可以是100%，甚至150%，那时候，员工就会干劲冲天。     3、整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。    4、在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。‎ 高绩效员工成效方程式 高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势     对于抱怨自身价值被低估的绝大多数员工来说，如果他们知道企业永远处在缺乏优秀员工的饥渴中，看到管理者愿意为一个真正的优秀员工花费多高的代价的话，一定会大吃一惊的。2001年的一项“新世纪经营管理的最紧迫问题”的全球总裁调查结果显示(样本总量＝3000)，员工问题不因新世纪而改变，仍然是所有管理者关心的头号问题，其他问题渐次是建设与维持高绩效文化氛围、从战略角度思考问题与计划、改进与发展客户服务与满意等。     造成这种落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的优秀员工标准。归纳一下，一个管理者心目中的高绩效员工的方程式如下： 高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势          更通俗地说就是：管理者为你的哪些价值付钱＝你做事是否支持公司的目标×你发挥出的个人资源价值×你调动的外部资源×你的价值可影响的覆盖面。     方向感     企业的本质就是为完成特定目标的资源整合体。尽管现代企业管理的基本原则之一就是目标管理，但在实践中无论是500强还是中小民营企业，组织内部目标的模糊依然是各级员工头疼的问题。在联想，柳传志的名言“跳出画面看画”成为联想员工一日不可无方向感的警示，因为在一个外界环境不断变化、信息永远处在不对称的发展型企业里，你的上级给你的方向未必是对的！你一定要利用各种信息去获取关于方向的信息，不断判断和检验方向。好的员工时刻关注自己行为与组织目标的契合度，胸有大局，顺势而为，否则，摊上一个烂活，劳碌一个季度，而“败军之将不可言勇”其实早已注定。 ‎ ‎    个人资源：态度×能力     米卢在给中国足球一个精彩礼物的同时，也给所有中国人送上了一句其价值绝不低于足球出线的名言：态度决定一切。尽管这句话被很多理性的人讥为偏颇，但这句简单的话却说穿了管理者心中一个可怕的真理。     在员工绩效方程式中，态度的重要性仅次于方向感。一个人主动性如何，在管理者心目中被直接转变为两个问题：这个员工需要我投入多少精力，他的态度会给我的组织带来什么样的影响。好员工无需提醒眼中有活，除了自己上进以外，管理者给予他的指导能被很好地吸收并发挥作用，反之，态度消极或不敢担当的员工势必占用管理者大量的精力，而这恰恰是日理万机的管理者的大忌。员工需要牢记的是，管理者永远在给自己制定要踮脚去够的目标，强大的竞争压力需要你和你的管理者站在一起，压榨出每个人的潜能。对他来说，一个自己就敢挑战高目标的干将、一个自己就能积极扛事的下属是多么难得！态度重于能力，能力不行没有关系，给你配齐有能力的人做助手对手握资源的管理者来说实在不是难事。     在能力方面，专业的技能加上综合素质出众的T字型人才是管理者的首选。在评估员工价值的时候，需要注意的是员工技能的可替代性和在团队中的综合效应。在研发机构和咨询公司都有一个有趣的现象，组织中最热门的不是某某方面的高级专家或顾问，而是一个得力的项目助理。一个好的助理可以高效地完成与咨询师的配合工作，形成显著的团队效应。     个人可调动的外部资源：资源信息×调动力     卡耐基有一句名言，一个人的成功85%取决于良好的人际关系。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果发现“智慧”、“专业技术”和经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际交往，可见个人掌握的外部资源有多么大的比重。因此，现代人才观中普遍把人脉（个人所拥有的人际资源网络）列为评估人才价值的核心内容。          一个优秀的员工是对外部资源敏感并保持影响力的人，他始终留心建立工作中的“人力地图”，用卓越的个人修养形成的个人品牌，利用会议、午餐、培训等种种活动，积极开发组织内外的各种非正式资源。同时，他善于迅速掌握别人的需求，能设计出合作方案，以调动和整合外部资源为之服务。         值得指出的是，在招聘时人事经理特别关注的是一个人在沟通界面的亲和力和对外界环境的关注程度。因为，要想形成和发展一个稳定的人脉，使自己为别人接受，以及时刻关注外界资源的状况是必不可少的条件，因而也是识别一个员工所拥有的人际资源大小的标志。     影响力：传播×借势     在评估员工价值的时候，要考虑的一项关键指标是他在组织中的效应。除去个人行为本身代表的价值外，他的行为能在多大范围传播、是否符合组织特定环境的需求（借势），都是影响其价值的重要因素。      ‎ ‎    联想在企业文化向客户服务转型的时候，因为一个财务部的员工在休息日替购买联想电脑的顾客解决了纠纷而颁发了企业里的员工最高奖项——联想员工风范奖。当时不少员工的心态是他有什么了不起，我做的事情和他一样，不就是老板看顺眼了吗。其实，在讲求绩效公平的管理者眼中，只有等额的报酬，没有超额的浪费。那些员工没有看到的是，管理者在给这个“幸运”员工超额奖励的背后，其实是嘉奖他代表的行为，目的是传达出管理者对所有员工的无声要求。好的经验被放大、积极的态度被传播，由此带来的组织整体行为和绩效的改善，这些回报是管理者之所以给出特殊奖励的理由。在企业转型的时候，需要借助典型的力量和貌似不对等的案例来引发全员的讨论和思考，进而迅速改变全体员工的行为。这里，员工具体行为的价值因为“传播”和“借势”而放大了。         以上从组织目标、资源价值、传播效应几个角度讨论了管理者心目中衡量员工价值的影响因素，这正是可以用来指导企业员工快速提升自身价值的核心因素。          作为一个企业员工，时刻把自己的所作所为和结果对照企业的核心目标，才能保持高度的方向感，在企业的价值链上找到自己的位置；时刻展现主动的态度，才能给管理者可以长期支持你的信心和信任，才能把自身的资源发挥到极致；时刻注意积累和建设自己的人脉并用到工作中，可以极大地放大自己的价值，而善于传播巧于借势，更可以把单一的个人活动变成影响能覆盖到上百倍的区域的活动，从而为自己的价值再乘上一个可观的系数。‎ 以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。     越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。     所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。     在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。     以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 ‎ ‎     确定团队绩效指标通常采用以下四种方法：     一、是利用客户关系图法     要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。     二、是利用组织绩效目标法     这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。     三、是利用业绩金字塔法        业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。     四、是利用工作流程图法     工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。     总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。     在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外，还要注意遵循以下三个原则：     一、是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。     二、是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80% 的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。 ‎ ‎    三、是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。     为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。      “重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1 至3 项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。        “日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。    “工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。     为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。       为使关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。     各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。        在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。     召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。     会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。 ‎ ‎    要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。‎ 战略沟通提升组织绩效 人力资源管理的领导可以帮助组织领导者提升员工的道德，个人绩效和组织成功。     在不确定和总是变革的时代或者说在任何情况下，领导者和员工之间的沟通是关键性的。为了确保有意义信息的稳定传输，人力资源领导者（不管组织规模有多大）可以而且应该在有意义的双向沟通中起到确保有效沟通的战略性角色。     以下是一个例子，公司中的人力资源领导者如何与其他公司领导一起工作，提供战略性的双向沟通促使绩效在数量和质量上的提高。 背景：     Lams Pet Food Company每个季度和他的十一个全世界范围的主要部门的员工进行沟通会面。从1995年开始他们就这么做－2000年甚至宝洁公司也采用这个做法。包括公司拥有者和主席在内的领导团队成员参加每个会议。     沟通工具有助于公司成长。1985年Lams在三个主要领域销售额是5千万美元而且有200名雇员。到2001年底，销售额超过8亿美元，全世界范围超过2000名雇员。     1985年，Lams的人力资源部门进行了首次雇员态度调查。21个问题的调查的总分数是非常好的。但是调查中有一个叙述，引起了领导团队成员的注意。叙述是这样：“我们没有得到关于我们的工作团队和公司运行的如何的足够信息”。雇员正告诉公司当公司成长时，他们感觉自己象是个外人。当它带到沟通里面时候，有些东西就变味了。这唤醒和公司拥有者和领导者，因为公司哲学是围绕文化，顾客，产品和人（CCPC）建立起来的。由于高层管理者确实信奉这个哲学，所以他们觉得这对于提高公司整体沟通流程是至关重要的。管理者相信即使他们是股东，Lams是个私人公司，他们也有必要向雇员报告信息。领导者团队也知道如果他们不采取措施提升沟通，第三方可能代表Lams的员工与管理者沟通。他们最后解决办法是进行信息共享“季度会面”，就好像员工实际上是股东。     如何进行沟通的？     这个“季度会面”沟通流程是如何进行的呢？Lams雇员季度会面一年四次在总部办公室，研发中心，工厂和主要的国际性地区进行。高级经理前往每个地区，分享公司状况和其他相关信息（未来计划，产品，战略等等）。公司每个地区的领导者也分享地区性状况。和所有参加会议的员工坐下来进行会谈。当这个流程成为各种方面提升平台的时候，真正的双向沟通的重要性变得清晰了。首先，这个论坛允许当所有雇员接收到公司实时信息时，成为活跃的股东。因为每个雇员处在和销售，利润和收益率相关的激励计划，所以这是重要的。在主题发言结束后，这个论坛允许参与员工和高级经理之间开展公开对话。会面允许及时地传递大量信息增加团队速度。即使每季度的全体员工会议似乎是背离组织速度和组织生产，但是实际上它对于两方面都有提高。 ‎ ‎     信任     季度会面的另一个重要方面是发展雇员和管理者之间的信任。会面以完全公开，接受批评，寻求回应，非威胁气氛和对于问题的诚实回答事先不作手脚为特征。这种气氛为与会的每个参与者创造了学习性的流程。信任要素是每个人的成长要素。例如，每个会议的独特之处是主席或者高级副主席直接与新雇员交谈，这是当着所有雇员面进行，设计公司远景，价值观和战略。这为整个会议定下了一个基调，鼓励员工信任和参与。成功的秘密是把所有的牌都摊开，以诚实和直白的语言叙述事实。和全体公司成员分享重要的公司信息和组织绩效成果显示了领导者的真诚方面。最后，在有规律性的基础上开展会面对于建立信任是关键的。结果，所有的成员现在觉得他们自己公开地为他们所说的事情负责任。当这发生时，信任就变成了现实。愈来愈多的积极绩效在组织中开始出现。通过这流程，组织成员（包括领导者）对于高绩效的期望进行了沟通。这是双行道。领导者寻找来自公司各个水平的反应和观点，雇员也了解清楚，关注于公司目标而且激励他们完成目标。信心和信任在领导者和员工之间不断地被建立，因为他们彼此信任对方，拥有机会与对方交谈。     季度会面上员工的问题可以包含：     最近的营销计划是什么？我们如何计划来实现它们？这些计划预期会带来什么？     营销计划如何影响工厂的生产？这意味着更多的工作小时和更多的变化嘛？     研发如何赶上我提出我们目前生产中使用的规则？我们意识到实现规则的复杂性嘛？     海外拓展如何影响我们在美国工厂设备的使用呢？     公司如何支持我们所在社区的社会服务项目？     为什么我们和我们所在地区的供应商相处困难？     通过这些流程，公司领导者使每个人关注于远景，任务，战略和组织目标。因为每个季度，主要的变化，任务导向和沟通问题可以迅速的纠正，然后带回到工作。     管理：     进行全公司规模的会议是一个挑战。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑的。Lams公司利用当地高中的演会厅和社区中心和他们自己在偏僻地区的会议室。一周最好的时间是星期二，星期三或者星期五。会面有三周时间触及各个地区。人力资源部门编排日程，机制和发通知。     如果领导团队中的一个人员不知道答案，他（她）有责任找到答案，回应问题人。     一个标准的日程包括以下方面：     欢迎所有新雇员参加最后一个季度会面而且承认这季度内的个人晋升。     给予当地绩效结果和绩效标准，目标。     主席或者高级副主席中的一个报告公司绩效。这包括主要的衡量指标例如工厂生产率，安全和质量。     关于总部办公部门的特点报告，例如：营销（新产品），研发，销售，财务，人力资源（新或者提升的益处），公共关系. ‎ ‎     安排表的最后，所有各地和总部办公室的领导者站在与会者前面回答问题。如果领导者中的一个不知道答案，他（她）有责任去找出答案，带回来展示给每个人看。这显示出领导者可以被信任并回应雇员－他们关心而且尊重雇员。     结果：     沟通流程给公司带来了什么？首先它给整个公司队伍提供了方向。它该去做什么，公司朝那里走？如何到达哪里提供了答案。     然后，它提供定义。它帮助每个人理解为什么确定行为被采取。确定产品被生产，确定方法被采用。它帮助建立了每个人工作的重要性。它为质量和生产率设定了定义，它回应了个体和群体关心的社会和管理项目。更重要的是，它解释了我们为什么要做我们正在做的事情。     第三，它是关于促进。它提供了合作精神。它使得公司远景，价值观和战略活生生的摆在每个人面前。它使得人们关注并朝着共同目标迈进。     最后，这是高级管理者发展他们领导技能的一个机会。使地区，分支或者部门领导站在他们领导的员工面前，使他们提供目前绩效情况并回答问题发展他们的领导能力。回答为什么和怎么样，澄清开始着手的问题，处理问题但是不威胁员工使公司领导者必须掌握的关键要素。Lams的管理者有大量机会展示勇气，激情，正直和心领神会。     人力资源催化剂     人力资源领导者可以是战略催化剂推动组织沟通向前发展。创造性需要朝着双边沟通成为现实的方向发展。沟通技术（例如视频会议）可以用来支持努力。但是决不能忘记面对面接触的力量和高层管理站在那里回答问题的重要性。目前的经营继续指向建立信任的需要。‎ 绩效管理的误区 目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。     这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。     目前企业绩效管理存在以下误区：     一、将绩效评价等同于绩效管理。 ‎ ‎    这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。     这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。     如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。     其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。     只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。     我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。     二、角色分配上的错误。     企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。     没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。     推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。     所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。 ‎ ‎     三、过于追求完美。     追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。     这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。     其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。     所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。     四、认为绩效管理是经理对员工做某事。     这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。     无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。     直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。     所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。‎ 如何建立高绩效的工作环境?‎ 调查发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人素质。中国企业欲登世界经济大舞台，与国际接轨，积极开拓市场固然重要，但苦练内功，不断提高自身的管理素质尤为关键。正确地认识高绩效的原因并寻找良好的方法，成为人力资源部门管理者的重要工作内容。     美国人的调查研究     美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出８大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近，该项成果被劳工部面向全国的企业推荐，众多的企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质，改善企业的管理流程和方法，并因此获益。影响因素的八大项为：     1 组织的培训和持续的学习能力。企业在培训和开发员工方面的投入将会形成很高的优势，这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其它资源不能替代的。另外，培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队训练等手段，都是保持连续学习型组织的关键要素。     2 组织内部对信息的分享程度。员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确的了解，并乐意从这种信息分享中提供支持。组织内部的信息无论向上或者向下都是顺畅的，内部沟通机制完善。     3 组织内部员工加大对管理决策的参与程度。员工积极参与改善工作流程和定位工作的职责，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的问题，并积极参与事故排除、采用新技术、提高服务质量及与客户会面等工作。     4 与战略相关的组织结构的合理性。近来组织在管理结果上较多地选择扁平式，以此来减少管理的层级和环节；组织的内部团队在变革中担当了越来越重要的角色，组织的变革也更多地依赖于团队的合力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部门、一个项目小组或一个专家班子。     5 产权关系及劳资关系的协调性。员工或员工代表成为组织的合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织的管理决策，对组织诸如新技术的引进、应用、质量、安全等问题进行负责或监督。     6 与员工绩效和受到训练相关的薪酬体系的合理性。当员工或团队在生产、工作流程或其它方面获得提高时，组织能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。决策层的收入应该与公司业绩直接挂钩等。     7 员工工作的安全性和归属感。在与组织的雇佣计划相关联的战略、政策中，有完善的确保减低，或避免离职的具体措施，如果员工失业，则组织能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。     8 组织为员工所提供的工作支持。组织对那些高天赋的员工保持着持久的吸引力，并鼓励员工创造出更优秀的业绩，以此鼓励员工积极参与与增进安全和健康的政策制定、实施。为员工提供弹性工作时间、照护孩子的时间及病人护理的时间。组织在招聘、训练、吸引和持续开发方面应该保持良好的优势。‎ 运用360°绩效反馈计划改善绩效 ‎360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。    一、360°绩效反馈计划兴起的背景     所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。     360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。     首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。     二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区 ‎ ‎     然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360°绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因：     1．简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。     2．许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。     3．许多企业在采用360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。     4．一些企业在推行360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。     三、对我国企业有效推行360°绩效反馈计划的建议 ‎ ‎     1．正确理解360°绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360°绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360°绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360°绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融人绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360°反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。     2．将360°绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360°绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360°绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360°绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360°绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360°绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。     3．明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360°绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。     4．选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。即使是在360°绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360°绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在360°绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 ‎ ‎    5．对评价者进行培训。几乎所有的360°绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360°绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360°绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。     6．注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360°绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360°绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360°绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。‎ HU绩效考核方法的理论与实践 一、HU绩效考核方法的基本内容与理论     HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息、不对称性理论为前提,承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位,产生损害委托人利益的后果,这样,通过设计一种激励相容的剩余权分享机制,使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力,达到委托人与代理人效用目标均衡,便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU绩效考核法正是为解决此一难题而进行的一种制度创新努力。     HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法,其主要内容可以用一个20字口诀来概括,即:"各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七。"     "各报基数、算术平均"是指年初确定利润基数时,首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数,然后对这两个基数进行算术平均,作为承包合同基数。在实际操作中,上级为了简化起见,一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数,两个数字进行简单算术平均后,形成利润承包基数。     ‎ ‎"少报罚五、多报不奖"是HU绩效考核法的成功关键。"少报罚五"是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时,对少报部分要收取五成罚金。即(20万(50%=(10万。"超额奖七"是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时,则利润超额完成部分的709b(即该例的10(70%=7万)归代理人所有,30%部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的,企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。     根据以上陈述,设委托人要求数为D(demand),代理人自报数为S(self-offered),最终的利润承包基数为C(contract)。为简便起见,委托人要求数与代理人自报数各取509毛权数的算术平均,即权数w=0.5。联合利润基数确定法公式即可以表示为:     C=0.5S+0.5D     在实际操作中,甚至可以进一步将上式简化为:     C=S×80%     即合同基数(C)=下级自报数(S)×80%。换句话说,上级可以把下级的自报数打八折,即成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。     当然,算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法,更加一般的平均方法是加权平均:     C=wS+(1(w)D     经过严格的数学方法证明,如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述HU绩效考核法亦即联合利润基数确定法,代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的自报数打八折作为委托人的要求数就行了。假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元,他自报60万元,委托人也只要求60万元,承包合同基数C=0.5S+0.5D=0.5(60+0.5(60=60(万元)。代理人在期末超基数80(60=20(万元)。根据"超额奖七"的原则,他可以获得20(0.7=14(万元)的奖金。但根据联合基数确定法中"少报罚五"的规定。由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为80万元,而他在年初只报了60万元,所以他还要交纳20(0.5=10(万元)的罚金。两者相抵,代理人净获奖金为14(104(万元)。类似地,如果代理人自报数为70万元,代理人的要求数仍然为60万,则代理人可以拿到5.5万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时,由于基数提高,代理人年底只得到3.5万元的奖金。事实证明,只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时,代理人可以得到的奖金数最大,该例中为7万元。     需要说明,联合基数确定法中的少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数W等是重要的参数,它们的数值不是唯一确定的,而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但是,这三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光,2000):     P>Q>WP     即:超额奖励系数>少报受罚系数〉代理人权数×超额奖励系数     ‎ 只要上式得到满足,下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样,上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数,而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法,可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系,形成一种激励相容机制,大大降低谈判、监督等交易费用,并使基数确定过程变得简单、友好。     二、HU绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题     自从2000年联合基数确定法研究成果形成后,便引起了一些管理学者和实际工作部门同志的重视。经过近两年来的实际应用,已经取得了一定的成效。这里举两个应用HU绩效考核法的实际例子,以供借鉴。     案例1:2001年初,北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法对下属7家企业进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数,各企业提出经过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商,2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9.85%,少报受罚系数Q为6%。只完成基数指标时没有奖励,只给门槛报酬(基本收入);不能完成基数指标时,要扣除基本收入(以80%基本收入作为保底收入)。根据HU绩效考核法的20字口诀,北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为:     代理人风险收入=超额完成数×奖励系数-企业少报数×受罚系数     这一规定颁布后,北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数,出现了"跳起来摘苹果"的好现象。结果7家企业新增自报数3010万元,实现了激励相容的财务管理新机制。     案例2:浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份),主业为计算机机房电源生产。2001年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为:合同基数(C)=下级自报数(S)×80%,超额奖励系数P为40%,少报受罚系数Q为33%,代理人不能完成基数时的受罚系数为40%(与激励系数相同,以体现激励—约束的一致性原则)。该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元,今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制,并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期,故能够较好地调动代理人积极性。公司经理班子今年将自报利润基数提高到1675万元,合同基数为1340(1675×80%)万元。加上该年行业形势向好,到10月底,该公司已经完成了年初提出的利润自报数。为了最大限度地调动代理人积极性,控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况,将自报基数提高到2345万元,合同基数为1876万元(2345×80%),最后完成2345万元。这样,代理人年终得到187.6万元的奖金,比去年增加约80%,而股东所得则比上年的1028万元增加了110%,形成了激励相容的双赢财务机制。     另外,HU绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业的绩效考核,以减亏作为增赢目标进行减亏考核,取得了同样的成效。     ‎ 需要说明,HU绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础上,同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。然而,事实上代理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息,同时对代理人的利润最大化目标假设也常常存在问题。因为,代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。不同代理人的闲暇需求是不同的。而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。因此,在实施HU绩效考核法的过程中必须注意以下问题:     首先,由于外部市场条件与内部要素条件的变化,公司经营者常常难以在年初就准确预期全年的收益情况。并且,预期越求精确,需要投入的精力往往也越大。针对这种情况,为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性,可以允许在第四季度初调整一次自报基数。但只允许往上调。如上述案例二就进行了利润基数的往上调整,实现激励相容的最大化目标。     其次,联合基数确定法中,激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。前面的"少报罚五、超额奖七"只是个大数原则,具体的奖罚成数一般可以在满足上述P>Q>WP的约束条件下,通过协商解决。上述案例二用的就是"超额奖四(40%)、少报罚三三(33%)、代理人不能完成基数时罚四(40%)"的原则。因此,采用HU绩效考核法事实上仍然存在着相当的灵活性。这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。当然,奖惩系数确定过程中的博弈,会产生一定的交易费用。但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。     最后,当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设,选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好,或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时,该办法也将遇到"考核失灵"的麻烦。换句话说,代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。在这种情况下,必须寻找原因,或者更换代理人,或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。可见,HU绩效考核法也并不是处处灵验的。‎ 企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。      一、KPI体系的建立     首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 ‎ ‎     然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。     制定KPI时，以下几个问题必须考虑：     1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？     2、是否可衡量？     3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？     4、所选的KPI是否有重合？     建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。     二、KPI的抽取与分解示例：     初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：  ‎ ‎ 例：人员配备KPI分解  ‎ ‎     三、KPI与绩效管理     绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。   　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。     四、KPI绩效考核的难点分析     绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。     绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 ‎ ‎     我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。     有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。     五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系     KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。     在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。     这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。 ‎ ‎    这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。     在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。     总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。‎ 商业IT系统价值体现的粹炼—KPI 一、前言     随着中国经济脚步的不断加快，这几年里中国零售商业出现了前所未有的发展，而且加入WTO后的政策松绑，使得全球竞争者更积极的涌入争食这片广大的市场。     为了适应更大的竞争，零售业者需要不断地引进更先进的管理观念、运营技术以及IT应用，有效的提升整体绩效，才不会在时代的洪流中载浮载沉。如何结合这些不同领域的知识与应用，并对企业产生最大的效益，是所有业界领导追求的目标。但是也正因为这些观念与技术来自不同领域，而业者运用这些技术的能力各有不同，所以经常造成观念未必能与管理同步，而IT应用也未必对管理起到应有的作用。以务实的观点来看，高效率的经营，必须经过良好的管理观念来规划，再透过运营技术方法来达成，而IT应用则是在执行的过程中，作为提升效率的手段以及评估与预测的依据。以目前许多零售业者的IT应用来分析，所经常遇到的盲点是：跟着潮流追求先进的技术而忽略了与核心的管理方法结合，IT应用应该扩展到与管理观念结合的层面上。     IT理当是I（information 信息）重于T(technology 技术)，对于I的有效管理与应用，才是IT系统价值的具体表现，也正是企业实施信息化的终极目标。     二、零售业IT系统的现况与提升     目前许多零售业者的IT应用发展，还是集中在解决事务性流程的自动化处理，以及替代人工对庞大信息的收集整理。在数据分析方面，也多以历史性数据反应与检视为主。这样的结果不能对零售业者在面临快速多变的竞争环境下，及时提供做为明确有效的参考指标，当然更枉论作为市场预测或是修正的评估依据了。 ‎ ‎    企业并非仅仅花钱于建立POS、MIS系统或安装基于网络的应用软件，便能提出各种精确的报告。世界零售龙头公司的专家们就曾对IT技术的提供厂家说明过：这并不仅仅是技术问题。必须让经理人懂得技术到底能为他们做些什么。所以事实上除了上述那些显而易见的功用外，在已收集了庞大的信息后，IT应用要务实的从资料分析上着手与管理思想结合，将看似庞杂无关的数字转换为直观的管理讯息，使得管理阶层对能绩效的评估做出快速而且有效的决断。     既然IT应用作为一种绩效评估的支持，那么我们应该从管理理论的角度来运用并提升IT应用所发挥的价值，其中以绩效评估的核心方法－KPI-最适合在此被使用，也因KPI多半使用可量化的标准来衡量绩效，所以也最容易能和IT应用结合。     三、KPI理论     KPI- Key Performance Indication，中文可翻译为[关键绩效指标]，并非是一种全新的概念，早期主要应用在人力资源的绩效评估上，在目前的管理理论上已经成为企业整体绩效管理中主要的绩效评估方法，并且国外许多的专业咨询公司也成功的将此方法应用在ERP理论中。它的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。     四、零售业适用的KPI指标       KPI在企业管理中，应用于各个环节，如财务方面的资金周转周期、持股价值，销售方面的客户满意度、退货率、销售周期等等，还有包括其它许多方面，都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作状况。可以说关键绩效指标是创造价值的基础，策略实施的脊柱。但是由于没有单一一套指标能对每一家公司都适用，所以必须基于行业特性和公司状况来选择衡量标准。     对于零售企业而言，KPI主要表现在如下几个关键点上：采购绩效，又分为采购人员绩效和供应商绩效；物流配送绩效；卖场空间绩效；商品管理绩效；宣传贩促绩效；服务绩效；以及财务绩效。在这些纲要下再细化订出各项指标，如订货取消率、毛利控制、交货时间差异、完成程度、供应商贡献度、信用评定、成本差异、耗损率、货架使用率、配送流动率，缺货重复率、价格结构、质量关键值、退货损耗、工时产能、人均产值、分类坪效、存货周转、覆盖范围、费用分配、现金流动、利润结构....等等。绩效指标应先确定总体性指标，在每一项绩效指标下再细化订出各部门、流程的绩效指标。     五、如何将零售业的IT应用与KPI相结合     KPI的建立与企业的管理经验紧密相关，企业经过流程性、计划性和系统性的讨论模式建立KPI指标，首先是明确了企业的战略目标，并经由IT应用从数据采集到统计分析，将各个模块的知识与KPI的定义和计算接轨。零售业者使用的IT应用系统须具备下列重点，才能帮助用户实践KPI的实施。 ‎ ‎    ◎ 收集数据：方便、正确且完整的收集是运作的根本基础，可以经由系统提供的事务操作流程来判断资料的收集是否合理并且自动化。     ◎ 整合数据：周延规划而且富有弹性的整合是分析的开始，可以将系统中历史性与归纳性的相关数据结构与企业主观设定的KPI 项目作比较，以此来判断系统整合数据的周延程度与弹性。     ◎ 计划比较：标准值的设定是KPI方法论的必要过程，所以系统应该具备相应的计划订定维护以及与实际收集数据的比较功能。     ◎ 预测趋势：除了主观条件的比较外，也应基于客观的资料整合结果以及不同类型资料的特性，运用不同的方法作出预测的参考指标。如此可对企业将来的战略规划做出科学的支持，反映可能的未来变化，加速决策的形成。综合而言，良好的IT应用必须为量化KPI做好准备工作，掌握高度集成的信息和细致的数据分析,并拥有友好的用户界面和易读易懂的表达方式，提供方便弹性的整合结果，并且有能力产生智能化的预测。     六、总结     KPI制度的推动是一项专业化技术，而且不是一成不变的，需要随着企业的发展、内外部环境的变化而调整。所以必须在三方面建立持续的发展关系：     1.企业经营层的领军与全面要求贯彻。     2.管理咨询来源对管理方法与评估过程的支持。     3.IT应用提供的技术实现。     零售企业的永续发展，必然要紧随环境的变迁而变革管理模式与运作机制，以清楚的工作方向和目标引领整体行为符合企业的战略准则。     从许多成功企业的商品结构重组、营销渠道整合，到业务战略转型，无一不印证了"变"是企业永续发展最根本的保证。KPI制度为企业提供了建立快速响应变化的能力的方法，完善的IT应用则作为主要的实践手段，两者能够达到相互结合、互为表里的运用才是IT应用在企业经营上的价值体现。‎ 如何通过KPI建立公司的监控体系 随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。     一、分权还是集权     在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。     母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。     二、建立科学的母子公司管理体制 ‎ ‎    集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。     三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点     从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。     事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 ‎ ‎ 图-1绩效考核在人力资源管理中的地位与作用     建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。     基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。     四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立     一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。     （一）KPI指标考核制度体系的建立 ‎ ‎    业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：     1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。     2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。     3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。     鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。     （二）KPI考核指标体系及值、权重和评分     为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。     建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。     关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。     （三）KPI考核结果的运用 ‎ ‎    1、与中高层主管的薪酬挂钩     根据KPI体系年度综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。     2、与中高层主管的奖励挂钩     母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。     3、与中高层管理人员的异动挂钩     根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。     五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系     在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。     这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。     在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 ‎ ‎    集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KPI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。 （作者系北京仁达方略管理咨询公司高级顾问，欢迎您与作者李洪涛探讨您的观点和看法，电子邮件：lhtopfancy@263.net）‎