部门主管的团队管理 50页

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  • 2021-05-10 发布

部门主管的团队管理

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部门主管的团队管理 教育培训部 领 导 野牛型领导 雁群型领导 就是将意愿强加于他人身上的支配力量 什么是权力? 权力的三个特点 强制性  潜在性 与职位相联系  权力的强制性 命令、指示 奖励、惩戒 职权的两种类型 直线职权 职能职权 权力戒律 戒律一:权力不能用来激励 戒律二:权力不能使人自觉 戒律三:权力不能产生认同 戒律四:权力对下属影响有限 戒律五:权力不能滥用  戒律六:慎用权力  权力滥用的现象 仅仅因为拥有一定的权力,就凭主观意识,凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时,不让他人参与,不征求下属建议就武断采取措施 主要依据权力(惩罚或奖赏),而不是运用影响力去改变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处,给与自己关系不好的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为 总经理与部门经理监督机制比较 总经理 董事会(对重大投资、股权变更、经营战略作出决策,并监督总经理执行) 董事长(对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督) 监事会(对公司运营计划进行监督) 财务经理(一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理) 公司各部门(部门分设客观上起到监督的作用,例如公司设有人力资源部,客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策,不能随意决策) 部门经理 直属上司(可能是总经理、副总经理,一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策)监督 无 无 无 公司各部门(由于部门之间是平级,并且相对独立办公,部门之间很少相互了解内部情况。另外,部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务 “ 一肩挑 ” ,无监督者) 慎 用 权 力 必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定 万不得已时再运用权力 让下属明白,为什么要这使行权力 影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力 什么是影响力? 影响力的特点 是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化 权力与影响力的差异 项目 职务权力 影响力 来源 法定职位,由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制,受权限的限制 不受时空限制,可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定1-0,不因人而异 不确定,因人而异,同一职位 上的经理,有的人有影响力, 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受,是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏,也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响 权力与影响力 认知权力  建立影响力 在特定情况下使用权力  慎用权力 建立影响力的八个规则 规则一:要有一颗“公心” 规则二:成为业务的“领头羊” 规则三:言必行、行必果 规则四:预见性 规则五:煽动性 规则六:坚持 规则七:亲和力 规则八:关心下属 领 导 风 格 作为领导者,需要形成什么样的领导风格 领导风格——下属的发展层次 工作能力 工作意愿 领导风格——下属的发展层次 时间 工作能力 领导风格——下属的发展层次 时间 工作意愿 下属发展的四个阶段 阶段一:低能力,高意愿 阶段二:部分工作能力,低工作意 阶段三:高能力,变动的意愿 阶段四:高能力,高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段,我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心,他们为开始一项新的挑战而感到兴奋,不能实事求是的正视问题和困难,有时甚至言过其实。 阶段二也并不是一个坏的阶段,每一个人都要经过这么一个过程。 阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说,处在这个阶段的员工,往往不能放心大胆的使用;对于员工个人来说,处地这个阶段,工作表现忽高户低,长此以往将被淘汰。 领导风格——两种典型领导行为 指挥性行为 支持性行为 指挥性行为 指挥是一种单向沟通,领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必,并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的,下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。 支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持,领导倾听下属的意见,帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有:鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。 四种领导风格 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 抵指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支持性行为 Ⅰ指挥型——高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示,并严格监督执行,他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制,领导自己为下属的工人制订详细的计划,并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么,操纵下属的行动,严格地进行监控,但是对下属的工作不提供支持性的帮助,不倾听下属的建议、意见和困难,只是一味让下属按照自己的意志工作而已。 指挥型领导两种典型行为 命令 规定 指挥型——运用命令 5 W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问 指挥型——运用规定 积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所有资料 沟通 交通费超额部分自理 明确的政策 ┅┅ 如何有效地运用消极的规定 目的在于解决和改正问题,影响他人 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解,什么是公司不容忍的,什么是公司的希望的 保证一致和公平 指挥型——运用规定 过错 惩戒使应当注意的事项 无故迟到 立即与当事人面谈 不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论 编造一些不真实的数据 不要提及以前的事,要就事论事 不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因 不执行上级命令和指示 阐述公司规定,说明惩戒原因 私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉 不要让步 不要许诺 希望下属不要再犯 Ⅱ教练型——高指挥、高支持 教练型领导的特征是:对于下属的工作进行高度的控制 ,领导自己为下属的工作制订出详细的计划,告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么,操纵下属的行动,严格地进行监控,同时认真倾听下属意见,并引导下扩展思路,使下属参与到作决策的过程中来。 Ⅱ教练型——高指挥、高支持 行为包括 ——为下属制订明确的工作目标 ——建议 ——辅导 ——咨询 ——倾听 ——示范但不替代 Ⅲ:支持型——低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持,引导下属拓展思路,找到解决的方法,让下属参与到作决策的过程中。 支持型领导的典型行为(一) 在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同,仍然级与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬 支持型领导的典型行为(二) 及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿判向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不因为下属的笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革 Ⅳ:授权型——低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属,采用完全不干预下属工作 的方式,让下属自己发现问题、解决问题,制定目标,并且独立实现目标。 选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用? 指挥型 选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格 误区一:采用教练型 误区二:采用授权型 误区三:采用支持型 选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格 对于阶段二的员工采用? 教练型 选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格 对于阶段三的员工采用? 支持型 选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格 对于阶段四的员工采用? 授权型 不同的人采用,不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一:低能力、高意愿 指挥型:组织、监督和控制 阶段二:些许能力、低意愿 教练型:指挥、支持 阶段三:高能务、变动的意愿 支持型:赞扬、倾听、辅助 阶段四:高能力、高意愿 授权型:授权、保留 选择领导风格—— 对于相同的人实施不同的领导风格 例:一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管,管理8名维修技术人员,本月你交给他两项任务:第一,给8名维修技术人员做工作考核;第二,为新员工作专业维修示范。对于这两个任务,是否能够采取同样的领导方式? 选择领导风格—— 对于相同的人实施不同的领导风格 “ 老人 ” 实施什么样的领导风格 选择领导风格—— 对于相同的人实施不同的领导风格 例:招聘主管小李的工作分为两大块,一块是根据招聘计划实施每年几次的招聘工作,一块是公司日常的人事信息系统管理。