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- 2021-05-10 发布
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班组长管理实战系列课程
课程说明
第一讲:班组长的使命与职责
第二讲:班组组织与班组建设
第三讲:班组生产管理
第四讲:班组质量管理
第五讲:班组物料管理
第六讲:班组设备与工具管理
第七讲:班组的现场管理与
6S
第八讲:班组成本管理
第九讲:班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行。
总经理
生产副总
生产经理
车间主任
经营层
管理层
督导层
班组长
执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话
;
面对部下应站在代表执行者的立场上,用领导者的声音说话
;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人
员的立场上讲话。
班组长的特点用
16
字概括:
职位不高,决策不少,
“
麻雀
”
虽小,
责任不小。
企业班组长的现状
生产技术型
(
对待设备的方法对待人
)
盲目执行型
(
态度强硬官僚作风
)
大撒把型
(
得过且过缺乏责任
)
劳动模范型
(
勤恳务实缺乏领导
)
哥们儿义气型
(
感情用事缺乏原则
)
计划
组织
沟通(培训、下命令、会议)
控制
决策
班组长的管理艺术
班组长的使命
提高产品质量
提高生产效率
降低成本
防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现
;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系
领导的纽带
;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班
组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手。
班组长的产生形式
行政任命
公开招聘
员工推举
角色认知
对自己角色的规范,权利和义务的准确把握
了解领导的期望值
了解下级对你的期望值
班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场。
西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉。
假如每天的作息时间为:
8
:
00—17
:
00
,
12
:
00—13
:
00
为午饭时间。实际工作时间为
480
分钟,那么管理人员每天的最基本安排应该如下:
时 间 怎么做
7
:
55—8
:
00
准备阶段
开启现场大门,更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。
清洁四周环境。
开通办公设备。
调节精神,使之处于最佳状态。
8
:
00—8
:
05
开早会,安排
事项
简明向大家说明昨天生产结果,通报问题对策的进展情况。
当天的生产安排,注意事项。
生产外的事项联络大家。
留意每一个人的精神状况。
8
:
05—8
:
10
确认生产
是否开始
下达生产任务。
确认作业人员是否进入岗位,开始生产。
设备、夹具是否按要求进行了点检。
材料是否准备就绪。
班组长的职责
(
接上)
8
:
10—17
:
15
随机确认
作业品质
作业与
《
作业指导书
》
的品质是否相一致。
抽检
5—10
台,确认是否符合要求。
监督
《
质量记录表
》
有无按要求记录。
监督新员工的作业质量是否
OK
。
改善作业,杜绝白干、瞎干、蛮干。
开始轮训,尽量使每个员工都成为多面手。
统计改善实际,向上级报告。
8
:
10—17
:
15
随机确认
材料库存
调整单品,部件的库存到适中。
严格遵守先来先用的原则。
不良品、返修品按识别规定区分开来。
8
:
10—17
:
15
随机处理
不良品
分清自责、他责。
按规定的途径、时间处理完毕。
做好
《
不良品报告单
》
上报。
严防不良品流至后工序。
必要时,通力合作来处理。
(接上)
8
:
10—17
:
15
确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时,适当调整。
质量达不到标准时,及时对策。
作业工时高于目标时,立即挽救。
准时完成各种试做。
生产实绩可见化,情报共享
8
:
10—17
:
15
随机推行
5S
活动
率先遵守
《5S
规定
》
,检查部下执行情况。
结合实际,加大对修养的再指导。
17
:
15—17
:
25
确认生产结束
投入与产出数是否相符。
安排加班事项。
作业台、生产线上有无滞留物。
填写
《
生产日报表
》
。
清洁作业环境,做好“五防”工作。(防尘、放火、
防水、防鼠、防盗)
做好第二天的准备工作。
关闭所有电源。
锁上现场大门。
班组长的权限
本班组的绝对指挥和管理权
员工调配权
完善制度权
员工奖惩建议与分配权
推举员工权
合理化建议权
班组长的素质要求
专业能力
解决问题的能力
组织能力
交流
/
交际的能力
倾听的能力
幽默的能力
激励的能力
指导员工的能力
培养能力
控制情绪的能力
自我约束的能力
概念化能力
班组长的技能要求
新老设备
新老技术
新老工艺
新老产品
班组组织与班组建设
第二讲
组织垂直层级设置
总经理:负责本公司生产经营管理的全面工作,除重大的事项向董事会报备外,为各项决策之核定人。
副总经理:依据需要设置副总经理若干名,协助总经理工作,各自分管职能相近的几个部门,其中生产系统中设置生产副总一名。
部:公司各职能部门,以“生产部”称之,各部门设一名经理,经理直接上级是副总经理。
(
特殊情况除外
)
车间
(
科室
)
:公司各部内因工作内容,性质不同,可以设置若干个车间
(
科室
)
,各个车间
(
科室
)
可以设置车间主任
(
科长
)
一名。
班组:车间内视工作分工需要,可以设置若干班组,各个班组设置班组长一名。
1
、组织建设
人员:人力资源(合格的人才与人力)
设备:动力资源(枪)
材料:供应资源(子弹)
方法:技术资源(标准)
环境:保证资源(方位)
信息:沟通资源(传递)
根据现场六大生产要素设置班组六大员
班组“三大小组长”(兼职)
1
、生产小组长
2
、质量小组长
3
、成本核算小组长
班组“六大员”(专职与兼职)
1
、工艺技术员
2
、质量检验员
3
、核算统计员
4
、设备安全员
5
、材料管理员
6
、生活卫生员
2
、制度建设
晨会制度
月初计划制度
月中控制制度
月末总结制度
交接班制度
巡回检查制度
岗位练兵制度
安全文明生产制度
班组经济责任制
班组生产管理
第三讲
1
、 班前计划
1
、班组长在生产准备中的任务
2
、班前交接管理
3
、班前会议管理
1
、在生产准备中的任务
分解中日程计划并制定生产计划
细化作业指导书
培训员工
预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品
生产所需设备,仪器,工装的安装,调试
人员岗位的安排和产能设定
物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈
2
、班前交接管理
遵守三不交原则
遵守二不离开原则
遵守三不接原则
1
、交接者未到不交班;
2
、接班者没签字不交班;
3
、事故没有处理完不交班
。
1
、班后会不开不离开车间;
2
、事故分析会未开完不离开车间。
1
、岗位检查不合格不接班;
2
、事故没有处理完不接班;
3
、交班者不在不接班。
交 班 管 理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件,生产中的异常情况应得到消除;
检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘;
认真做好原始记录;
搞好工作场地卫生清洁;
接班者到岗后,交班人员说明清楚。
接 班 管 理
接班人员必须提前
30
分钟到岗;
到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况;
提前
15
分钟召开班前会;
没有发现问题及时交接班,并在交接班记录上双方签字;
接班者到岗后,交班人员要说明情况。
3
、班前会管理
交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加,白班交接时要有一名车间领导参加。
与会人员穿戴整齐。
提前
15
分钟点名。
交班值班班长介绍上班的情况。
各岗位汇报班前检查情况。
接班班长安排工作。
车间领导具体指示。
2
、 班中控制
1
、班组长在作业过程中应把握的内容
2
、进度控制与横向协调
1
、在作业过程中应把握的内容
生产作业计划是否明确合理;
计划调整对人员、设备及其他方面的影响;
人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;
员工的工作技能(交叉式多能型);
缺料,设备故障等引起的停产时间;
不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;
零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;
生产是否正常,能否完成生产计划;
是否加班事宜;
工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处。
2
、进度控制与横向协调
进度协调
设备协调
材料协调
任务协调
人员协调
工艺协调
品质协调
时间协调
产品协调
3
、 班后总结
1
、订单完成后的总结
2
、班后会的管理
1
、订单完成后的总结
一线主管主持
班组
“
六大员
”
介绍
分别介绍:
1
、人员投入
2
、工资投入
3
、材料成本
4
、品质问题
5
、工艺问题
6
、人均日产
7
、合格率
2
、班后会的管理
交班者全体都要参加,白班交班时有一名车间主管参加;
岗位交班后准时召开班后会;
各岗位人员介绍本班情况;
值班班长要进行综合发言;
车间主管具体指示。
班组长的基本方法:
经常深入生产第一线
;
确保各项信息资源迅速接受,传达,实施
;
了解生产能力
(
单位时间产量
);
注意员工的精神状况,情绪,工作表现
;
利用秒表等工具进行时间研究。
班组长的注意事项:
如有异常,必须及时处理,并报告上级
(
制度化
);
通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工
;
对员工应明确说明这样做的原因及必要性
;
安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简
;
跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈。
班组质量管理
第四讲
1
、员工质量意识的再造
产品是生产出来的而不是检验出来的
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作
(上岗前培训及现场指导)
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准
2
、三按
进料控制
过程控制
成品控制
3
、三控制
不制造不良品;
不流出不良品;
不接受不良品。
4
、品质的“三不政策”
班组物料管理
第五讲
现场物料管理的分类
原材料
—
直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。
包装材料
—
使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
如:礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、
保证书、赠品、印章、数字章、油墨
……
保养维修物料
—
使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料,如机油、柴油、抹布、皮带
……
半成品
—
各单位完成暂存现场的半成品、组件等。
成品
—
制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
3
、建立物料运作程序
建立原、辅材料入库程序
建立原、辅材料出库程序
建立半成品入库程序
建立半成品出库程序
建立退货补料控制程序
建立成品入库程序
建立成品出库程序
4
、在制品流动管理
在制品:即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等,处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。
在制品流动管理:可以实现均衡生产;消除半成品仓库。
班组设备与工具管理
第六讲
1
、 班组设备的日常
“
三级保养
”
1
、一级保养由操作人员负责
2
、二级保养由班组长负责
3
、三级保养由设备管理部门负责
一级保养由操作人员负责
(
上)
每日工作前检查:
a.
将尘埃、污物擦拭干净,滑动部分的清洁润滑;
b.
不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;
c.
润滑系统是否足够;
d.
各部位螺丝是否松动;
e.
空转试车正常与否,传动部分有无异状或异声。
一级保养由操作人员负责
(
中)
工作中:
a.
不得超越设备性能范围外的工作;
b.
因故离开机器时应请人照看或停机;
c.
注意运转情况,有否异常声音、振动、
松动等情况;
d.
轴承或滑动部位有无发烫现象;
e.
油路系统畅通与否;
f.
注意加工物的优劣,以决定是否停机;
g.
发现不良,应立即报告。
一级保养由操作人员负责
(
下)
工作后:
a.
取下工作物
;
b.
清扫铁屑、污物、擦拭设备,清扫周围环境
;
c.
检视设备各部位是否正常
;
d.
工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置
;
e.
擦拭滑动面干净后,并稍注机油防锈。
二级保养由班组长负责
督促一级保养人员并指导;
特殊部位的润滑及定期换油;
突发故障的排除及精度的调整;
一级保养人员异常报告的处理;
机件损坏时,依情况需要得自行处理或报告上级主管处理;
每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效,并做记录;
新设备的安装与试用。
三级保养由设备管理部门负责
设备的整修,性能校正与改善。
做定期保养日程,定期保养实施精度校正。
协助二级保养人员的请求。
委托外部、专家修理、保养
……
2
、 班组日常工具管理
1
、班组工具的分类
2
、班组日常工具的管理
班组工具的分类
1
、根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型:把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型。
2
、工具编号
(
十进位法,字母法,综合法
)
。
3
、注册登记。
班组日常工具的管理
1
、按规定手续进行领用和借用;
2
、做到工具的合理保管和使用;
3
、建立工具的报废报损和丢失
的处理制度;
4
、做好工具事故的处理工作;
5
、对工具节约和工具改进给予
物质奖励和精神鼓励。
3
、何谓
TPM
T
:
Total (
全员参与)
P
:
Productive
(生产性)
M
:
Maintenance
(保全)
全员参加的生产性保全活动
指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理
部门在内的所有部门,从最高管理层到一线员
工全员参与和开展重复小团队活动,以追求生
产极限为目标,构筑能预防所有浪费的体系,
挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率
企业,以及部门、班组自主改善活动的活力型
企业。
TPM
的目标及期待效果
四大目标:
灾害
“
零
”
化
故障
“
零
”
化
不良
“
零
”
化
浪费
“
零
”
化
期待效果:
有形效果
无形效果
班组现场管理与
6S
活动
第七讲
6S
活动不仅能够改善
作业环境,还能提高
作业效率、品质、士
气、牵一而动百,是
其他管理活动有效开
展的基石之一。
6S
管理
6S
管理与现场改善
6S
活动的定义
整理:区分要用与不用的物品,不用的坚决清离现场,只保留要用的。
整顿:把要用的物品,按规定位置摆放整齐,并做好标识管理。
清扫:扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位,保持干净。
清洁:维持以上整理、整顿、清扫后的局面,所以也称为
“
3S
”
活动。
素养:每个人都要遵守公司的规章制度,养成良好的工作习惯。
安全:按操作规程进行工作,避免事故的发生。
对“浪费的病”开“药方”
如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业,第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作,并彻底地把它做好。以上这些“病症”,我们开给一个“药方”,药名叫“
6S”
现代人易得现代病,现代病无奇不有,而
6S
的出现,
正是现代病的克星。
6S
易于吞服,有病治病,无病
强身,绝无副作用,请安心使用。
(成分)整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
(效能)对任何疑难杂症均有效
(用法)后续说明
*注意:开始服用后,请持续,切勿中途停止、中途
断药。
6S
药方
(
广普抗菌药
)
班组成本管理
第八讲
要不得的成本意识
1
、我不是老板,成本与我无关
2
、公家的东西,不用白不用
3
、节约了成本,我有什么好处
1
、降低成本首先找出班组浪费
⑦ ①
动作的浪费 不良改正的
浪费
⑥
等待的浪费
②
制造过
多的浪费
③
加工过
剩的浪费
④
搬运
的浪费
⑤
在库量过
多的浪费
七种浪费
2
、降低班组制造成本工具的运用
5
问必答
精益生产
IE
目视管理
看板管理
现场改善的
5
问必答
问
5
次为什么”
---
挖掘问题方法
“为何你将铁屑洒在地面上?”
“因为地面有点滑,不安全。”
“为什么会滑,不安全?”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍?”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油?”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏?”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
现场精益管理
—IE
工业工程(
Industrial Engineering
)
工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。
工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用,降低成本,保证质量和安全、提高效率,获得最佳效益。
精益生产的基本保证;
降低成本的有力“武器”。
目视管理
目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法。
由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:
Q(
品质
)
:异常及问题的浮现化
C(
成本
)
:浪费,不均,不合理浮显化
D(
交期
)
:延误及进度状况明确化
S(
安全
)
:标示出事故次数及灾害状况以强化意识
M(
士气
)
:团队意识和人员合作态度信念化
看板管理
就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法。看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段。
班组人员管理
第九讲
心理素质(三国人进行比较)
管人要管心
指挥型员工的激励
关系型员工的激励
智力型员工的激励
工兵型员工的激励
根据人格类型进行激励
1
、
2/8
原则与
ABC
对员工分析
1
、
20%
员工当中的
ABC
员工
2
、
80%
员工当中的
ABC
员工
80%
员工当中的
ABC
员工
80%
A
B
C
D
20%
员工当中的
ABC
员工
20%
A
B
C
2
、 刚性与柔性
刚性
—
制度化
柔性
—
人性化
谢谢合作
!