班组长日常管理培训 62页

1 培训目的： * 明确班组长日常管理工作内容      * 班组长在企业中的 重要 作用 2 通过本次课程您可以了解： 一、班组、班组长、管理等相关定义 二、管理思想 & 科学管理理论的形成 三、班组长地位和使命、角色、素质、 工作态度 四、班组长一日管理 五、管理过程中的有效沟通 六、管理中对部署的培育技巧 七、班组长必备的管理方法 3 （一）、班组： 1 、班组的定义： 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 2 、班组在企业中的地位和作用： 班组是企业生产经营活动的基本单位和管理的基础。 班组是提高员工素质的基本场所。 班组是激发创意、解决问题的团队。 团队是指：在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。 （二）、班组长： 1 、班组长的定义： 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。 一、 班组、班组长、管理等相关定义 4 （二）、班组长： 2 、班组长在企业中的地位和作用：  班组长管事、管人、管现场  是员工最直接的领导、老师、兄长；  是车间主任的部属和幕僚；  具有自我提升的最好机会； （三）、管理： 通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用， 从而达到组织机构目标的过程。 计划 : 确定工作目标，寻找达到目标的方法及措施。计划是企业 管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指导企业各 项活动作用 （做什么） 组织 ： 按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力、财力等。 确保计划所要求的活动能顺利进行。 （谁去做） 指挥 ： 运用权力及影响力，促使员工履行他的职责。 （怎么做） 控制 ： 检讨及考核员工的工作。看是否按既定的计划和指示实 行。必要时作适当的调整。 （做得怎么样） 协调: 大家配合一起做。 一、 班组、班组长、管理等相关定义 5 管理和领导的区别 管理 (Manager): 管理的角色和职责: 计划 组织 指挥 协调 控制 领导 (Leader): 领导的角色: 强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信热情和乐观 感染力和影响力 授权、激励、培育 管理：以事情为中心 领导：以人为中心 一、 班组、班组长、管理等相关定义 （三）、管理： 6 领导的含义进一步认识（ L-E-A-D-E-R ） L isten 倾听与沟通 E xplain 指导与说明 A ssist 支持与帮助 D iscuss 利用讨论解决问题 E valuation 正确评价员工绩效 R espond 回应并勇于承担责任 （四）班组管理 1. 根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”； 2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3. 持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。 4. 监督与及时矫正 注意： 4.1. 监督不是监视。 4.2. 及时矫正不是指责。 一、 班组、班组长、管理等相关定义 7 二、管理思想 & 科学管理理论的形成 1 、传统的管理： 没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求，所有者和 管理者没有分开，靠个人直观经验进行管理。 传统管理思想的奠基人： 亚当 · 斯密（ Adam Smith ）（英） 查尔斯 · 巴贝奇（ Charles Babbage ）（英） 罗伯特 · 欧文（ Robert Owen ）（英） 2 、科学管理： 科学管理也不过是一种节约劳动的手段而已，能使工人取得比现在高 得多的效率的一种适当的、正确的手段而已。 —— Taylor （ 1 ） 中心问题： 提高劳动生产率 （ 2 ）达到最高工作效率的 手段 ：用科学的管理方法代替旧的经验管理 （ 3 ） 精华 ：管理人员和工人双方的 “ 精神革命 ” ； 8 （一）、班组长的地位和使命 --- 督导者 班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力； 班组长是品质 Q 、成本 C 、交货期 D 、士气 M 、安全 S 指标达成最直接的责任人； 班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。 决策者 管理者 督导者 操作执行者 组织的层次 班组长 的作用 三、班组长地位和使命、角色、素质、 工作态度 9 班组长 下属 公 司 上司 同 级 ◇是最基层的管理员 ◇是公司 Q （品质） C （成本） D （交货期）等目标达成的直接责任人 ◇是工作上的协 作配合者 ◇是职务晋升的 竞争对手 ◇ 是命令的贯彻执行者 ◇ 是上下沟通的桥梁 ◇是直接领导 ◇是作业教练 ◇是绩效考官 （一）、班组长的地位和使命 -- 承上启下 三、班组长地位和使命、角色、素质、 工作态度 10 班 组 长 在 班 组 管 里 中 的 基 本 职 能 管理功能 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我的认知 日常管理 人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理 机能管理 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 问题排除 发现问题 分析问题 解决问题 领导协调 团队沟通能力训练 问题员工处理 人际关系 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划 （一）、班组长的地位和使命 11 ◇指挥家的手 懂 管理 ，会 带兵 打仗，会使用 兵法 ◇专家的脑 懂 技术 ，会 指导 生产，会运用 剑法 ◇慈悲家的心 懂 人情 ，会 体贴 员工，会运用 心法 ( 二）、班组长的素质要求 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 12 （三）、合格班组长应有的素质： 01．积极的态度 02．高精力水准 03．工作热情 04．为人正直 05．责任心强 06．好的自我形象 07．心理健康 08．富有领导能力 09．追随的能力 10．沟通能力强 11．有人际交往技巧 12．有幽默感 13．精神恢复能力 14．养成事迹记录习惯 15．有上进欲望 16．自律 17．敢于创新，有创意 18．抗压能力强 19．有团队意识 20．客观分析解决问题 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 13 技术型人才的关注点 管理型人才的关注点 ① . 重视管 “ 物 ” ① . 重视管 “ 人 ” ② . 知识技能的 “ 深度 ” ② . 知识技能的 “ 广度 ” ③ . 重视 “ 过程 ” ③ . 重视 “ 结果 ” ④ . “ 专才 ” ④ . “ 通才 ” ⑤ . 自然科学 ⑤ . 人文科学； ⑥ . 个人干 ⑥ . 集体干 ⑦. 自己干 ⑦ . 团队干 （四）、班组长角色的转型 -- 由技术型人才到管理型人才 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 14 （四）、班组长角色 -- 班组长常见的角色错位 1 ．生产技术型 2 ．盲目执行型 3 ．大撒把型 4 ．劳动模范型 5 ．哥们义气型 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 15 面对上级是执行者 —— 不折不扣地完成任务是你的义务 。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者 —— 你必须为本班的所有情况承担责任。 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题 （四）、班组长角色 -- 班组长应该扮演好以下角色 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 16 面对下级是领导者 —— 确保员工以高度热情、信心来完成任务。 你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的岗位和工作； 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性； 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。 （四）、班组长角色 -- 班组长应该扮演好以下角色 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 17 面对下级是指挥者 —— 合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。 你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责； 做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。 （四）、班组长角色 -- 班组长应该扮演好以下角色 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 18 面对下级是教练 —— 能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 你应该做到： 善于发现员工的问题所在； 设立重点目标，制定培训计划； 选择合适的时机与方式进行培训； 及时评价与跟进，发现新的问题。 （四）、班组长角色 -- 班组长应该扮演好以下角色 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 19 3 、面对同级是合作者 ---- 请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合 。 你应该注意： 一切从大局出发，不要只关注部门利益； 把握双赢原则，实现互利互惠； 真诚相待，互相尊重。 （四）、班组长角色 -- 班组长应该扮演好以下角色 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 20 给您提个醒 —— 中层主管对你的期望： 能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达； 能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务 ; 能够及时准确地为上级提供基层信息。 —— 基层员工对你的期望： 让每个人清楚要干什么，标准是什么； 办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正； 关心员工对工作的感受，关心员工的生活； 员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评； 当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。 —— 其他班长对你的期望： 失误时，请多多谅解； 需要时，请多多配合。 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 21 （五）、班组长正面的工作态度 ◆ 能力高 ，意愿高 → （精 品） ◆ 能力高 ，意愿低 → （毒 品） ◆ 能力低 ，意愿高 → （半成品） ◆ 能力低 ，意愿低 → （报废品） 提个醒 : 1. 观念变则态度变 , 态度变则行为变 , 行为变则结果变 2. 人品决定产品，思路决定出路 优秀的班组长就是“精 品” 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 22 挫 少 学 多 学习圈 学员自检：班组长应重点学习什么知识 、 技能？ （五）、班组长正面的工作态度 -- 知识改变命运， 学习成就未来 三、班组长地位和使命、 素质、 角色、工作态度 23 晨会 生产准备： 作业标准确认 人员状况确认 设备、仪器、工具点检 原材料确认 作业指导书、图面确认 生产过程管理 生产结束确认 报告与数据整理 填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报 工作日记、交接记录 四、班组长的一日管理 班组长每日工作顺序表 24 什么是晨会？ 晨会是班组长管理的重要工作，通过晨会抗压做到传播本企业文化、培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系 晨会四大目的 1 、营造工作气氛 2 、明确工作指标 3 、教育指导班组员 4 、传递企业信息 晨会讲解的内容 1 、企业经营动态 2 、生产信息 3 、质量信息 4 、现场 5S 状况 5 、安全状况 6 、工作纪律 7 、班组风气及联络事项 格言： 工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。 晨会成功的要点： 1 、充分准备 2 、严格晨会纪律 3 、不搞一言堂 4 、请员工当主持 5 、邀请员工自由发言 6 、班组长平时多学习注意创新，简明易懂 7 、多鼓励，少批评 （一）、班前要准备的事情 四、班组长的一日管理 25 1 首件产品确认 是品质预防的重要手段之一，前 5 个产品 QC 检查合格后， 连同首件卡置于现场。 2 样板管理法则 是现场质检的依据，分good板 、 bad板、限度板，需工 程技术部认可，可妥善保管。 3 管好两头时段 两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长 需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。 4 重点关注新手 用标志或工衣识别新手，巡查注意观察、指导。 5 控制特殊工序 由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确 保工序条件及操作符合要求。 6 不良品的管理 隔离 、 标示 、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。 7 工程变更管理 记录变更产品编号 、 内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。 （二）、班中要处置的事情 -- 有备无患，过程决定结果 四、班组长的一日管理 26 货号 机号 时 段 项 目 7:30- 8:30 9:30- 10:30 10:30- 11:30 11:30- 12:30 13:30- 14:30 14:30- 15:30 15:30- 16:30 16:30- 17:30 *** A03 计划 200 200 200 400 200 600 200 800 200 1000 200 1200 200 1400 200 1600 实际 180 180 190 370 200 570 210 780 210 990 220 1210 设备编号： 操作者： 日期： 客户 品名 货号 日期 项 目 周一 周二 周三 周四 周五 周六 备注 －－ B119 计划 2000 2000 2000 4000 2000 6000 实际 －－ N03 计划 3000 3000 3000 6000 3000 9000 实际 部门： 日期： （二）、班中要处置的事情 -- 生产进度随时掌控 四、班组长的一日管理 27 （三）、班后要掌握的事情 ◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况； ◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。 交接班注意事项： 三不交 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班 三不接 岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 四、班组长的一日管理 28 ① .一线干部的一日管理重点： ⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ② .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③ .一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。 （四）、本节小结 四、班组长的一日管理 29 （一）、什么是沟通？ 沟通是为了一个 设定的目标 ，把 信息、思想和情感 在 个人或群体间传递，并且 达成共同协议 的过程。 （二）、沟通的内容有三大要素： 1 ）、要有一个明确的目标 2 ）、达成共同的协议 3 ）、沟通信息、思想和情感 （三）有效沟通的总体原则 尊重 信任 理解 ( 换位思考 ) 双向沟通 对事不对人 多提建议少提主张 五、管理过程中的有效沟通 30 （四）、沟通语言模式 P(Parent) 模式，又称父母模式 家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻 , 长辈对孩子的教诲和关怀式的语言 C(Child) 模式，又称儿童模式 语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可爱，情绪化的情感，任性、冲动 A(Adult) 模式，又称成人模式 在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性 五、管理过程中的有效沟通 31 （五）、怎样与上级设身处地沟通 上级需要（下属） 下属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解情况 定期工作汇报、严格自我管理 提供信息 及时给予反馈，沟通信息 五、管理过程中的有效沟通 32  了解上司意图。  能够承担你的职责。  寻求领导反馈。  同领导风格相匹配。 （五）、怎样与上级设身处地沟通 --- 上行沟通 五、管理过程中的有效沟通 33 （六）、怎样与同级设身处地沟通 同级需要 沟通行为 尊重 多倾听和重视对方意见，不背后议论 合作 主动提供信息，沟通本下属情况 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达 五、管理过程中的有效沟通 34  彼此尊重，从己做起；  易地而处，换位思考；  平等互惠，礼让对方；  知己知彼，塑好形象；  把握时机，调适方式；  体现圆通，不要圆滑；  部门沟通，层级递进。 （六）、怎样与同级设身处地沟通 --- 平行沟通 五、管理过程中的有效沟通 35 （七）、怎样与下级设身处地沟通 下级需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动问候、询问，了解需求与困难 支持 给予资源帮助解决问题，信任、认可 指导 在职培训，善于引导，考核与反馈 理解 倾听，让下属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚指令，不多头领导，健全渠道 及时反馈 定期给予工作上的反馈 给予协调 沟通调解，解决冲突 五、管理过程中的有效沟通 36  先听为主，不急表态；  多说小话，少说大话；  不说长短，免伤士气；  部属有错，私下劝导；  态度和蔼，语气亲切； 若有过火，事后灭火。 （七）、怎样与下级设身处地沟通 --- 下行沟通 五、管理过程中的有效沟通 37 表扬的话为什么难出口？ —— 表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； —— 那是他应该做的，用得着表扬吗？ —— 表扬他，他的尾巴会翘起来； —— 他平时一贯表现不怎么样，就这件事做得好了点， 还不够资格表扬。 表扬的目的是什么？ —— 激励本人； —— 引导其他人努力的方向。 （七）、怎样与下级设身处地沟通 --- 善于表扬下属 五、管理过程中的有效沟通 38 表扬的时机、场合、方式 时机 —— 表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有 效度为 80% ，而滞后表扬的有效度为 7% ； 场合 —— 表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、 班组管理看板等； 方式 —— 表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书 面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并 且书面报给上级领导。 （七）、怎样与下级设身处地沟通 --- 善于表扬下属 五、管理过程中的有效沟通 39 （七）、怎样与下级设身处地沟通 --- 表扬员工的技巧 五、管理过程中的有效沟通 40 （七）、怎样与下级设身处地沟通 --- 善于运用批评 五、管理过程中的有效沟通 41 （七）、怎样与下级设身处地沟通 --- 批评的原则 1 、对事不对人 2 、不可过度情绪化 3 、不在第三者面前公开批评 （七）、怎样与下级设身处地沟通 --- 批评的技巧 1 、批评前要找出对方的优点先进行赞美 2 、具体告诉对方什么地方错了 3 、要表达内心真实的感受 4 、要取得一个承诺 5 、批评后再次提升对方的形象和赞美对方的优点 及长处，鼓励对方 五、管理过程中的有效沟通 42 （一）工作教导应有的理念 人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养. 培育他，就能领导他，透过培育达成绩效. 教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感. 始于教育终于教育. 培育的领域 —— 知识、技巧、思想、行为、价值观. 工作内培育更重要，不能再学习叫文盲。 成就感可以弥补一切. 培育别人则自己的成长却更大. （二）部属培育的两大任务 提升员工工作意愿 — 态度：从事某项工作时应表现出来的行为 提升员工工作能力 — 知识：从事某项工作时应该了解的事情 — 技能：从事某项工作时应该会做的事情 杰克 韦尔奇说： 在你成为领导以前，成功只和自己的成长有关； 当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关 六、部属培育技巧 43 （ 三）、 培育部属的好处 工作上（组织）之观点 主管之观点 部属之观点 1.整体作战力发挥 1.建立共识与默契 1. 有效解决问题 2.危机意识 2.易于执行授权 2.创造工作绩效 3.适才适所，人尽其才 3.加强与部属之信赖关系 3. 可确切了解上司之期 待目标 4. 留才与展才 4.深入了解部属潜力与意愿 4. 可激发工作上之勇气 5.经验传承，减少摸索 时间 5.促使工作目标之达成 5. 消除不安及自卑感 6.建立启发性环境 6.有助于自己能力成长 6. 增进自我生存、发展 条件 7.增进对环境变化之生 存适应能力 7.为自己前程铺路～人脉与 接班人 六、部属培育技巧 44 ( 四）、培育部属的障碍 没有时间 自己做比较快 教了徒弟饿了师父 死活都教不会 与其流失，不如罢手 这是培训部门的事 ( 五）、部属培育的需求来源 来源于现状：绩效的差距 员工能力现状与岗位胜任要求的差距 来源于未来发展的需要 六、部属培育技巧 45 情 境 领 导 High 能力 Low D 2 D 1 D 3 D 4 Low 意 愿 High 人财 人材 人裁 人才 授权 培育 激励、辞退 换岗、辞退 （六）从工作表现分析部属现状 六、部属培育技巧 意 愿 高 , 能力高 意 愿 高 , 能力低 意 愿 低 , 能力低 意 愿 低 , 能力高 46 员工的发展层次 对应的领导风格 阶段一：低能力、高意愿 指挥性：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意志 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意 愿 支持性：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权性：授权、保留 （六）从工作表现分析部属现状 --- 选择领导风格 六、部属培育技巧 47 情 境 领 导 外向 内向 D 2 D 1 D 4 D 3 理性 感性 外向感性 内向感性 内向理性 外向理性 （七）从个性表现分析部属情况 六、部属培育技巧 48 因人施教 外向感性的员工： 乐在其中 外向理性的员工： 快速明理 内向感性的员工： 循循善诱 内向理性的员工： 慢工细活 心态辅导的原则 着眼于未来而非过去 着眼于绩效改善而非追究责任 着眼于部属能力提升而非人品个性 引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功 六、部属培育技巧 （七）从个性表现分析部属情况 49 ( 八）、提升部属工作意愿的四大方法 让他了解所做事情的意义与重要性 增进参与的机会 提供必要的信息与资源 肯定成就，奖惩公平 ( 九）、提高部属工作技能有效的辅导步骤： 说给他听 －说明要领 做给他看 －动作示范 让他做做看 －亲自体验练习 效果确认 －查核技能掌握情况： 技能巩固 －再指导培训使技能巩固 六、部属培育技巧 50 （一）、时间管理四象限法 稍后做 授权 不做 立即做 七、班组长必备的管理方法 51 戴明环（ PDCA 循环）的特点： ①、周而复始 ②、逻辑组合 ③、螺旋式上升 （二）、戴明环法 七、班组长必备的管理方法 52 （三）、委派工作的六个步骤 告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识； 明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做； 得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导； 征询对方需要协助的地方： “ 有什么事情需要我或者公司协助你吗？ ” 协商一个期限并得到承诺； 过程控制。如： “ 我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。 ” 或者 “ 我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何。 ” 七、班组长必备的管理方法 53 压力 ： 外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小； 吸力： 外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大； 自激力 ： 内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。 激 励 力 七、班组长必备的管理方法 54 十 大 激 励 术   目标激励术 期望激励术 公平激励术 成就激励术 需求层次激励术 不成熟--成熟激励术 双因素激励术 信任原则激励术 冒险精神激励术 创新精神激励 术 七、班组长必备的管理方法 55 影响力的三个来源 道德形象、价值观、理念的感召力 子产治郑，民不能欺；（德行） 子产做郑国相国时，做到“仁”且“明”，所以人   们不能欺骗他； 帮助他人的能力 子贱治单父，民不忍欺；（用人） 宓子贱做单父县令，为政清静无为，自己只是操弦弹琴，三年不下堂而人民生活却有很大变化，人们心里经常惦念着他，所以不忍心欺骗他； 惩罚的能力 西门豹治邺，民不敢欺。 （权） 西门豹做邺县令，以威严猛烈驾驭风俗，所以人们不敢欺骗他。 七、班组长必备的管理方法 56 班组长巡头看尾： 上班： 人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。 下班： 5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作 作业员点点滴滴 依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作台上， 自我品质保证── 不做、不送、不收不良品 。 上下工程有堆积现象主动协助， 容器排列整齐、不得歪斜， 下班时应做保养清洁并关电源。 七、班组长必备的管理方法 57 周生产计划之准备 1. 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量 2. 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异 常问 。 3. 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4. 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时 归位，其品质是否有异常。 5. 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6. 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否 准备妥当。 7. 培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作， 速度如何，是否影响生产效率。 七、班组长必备的管理方法 58 什么是生产能力？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所 能生产的产品数量。 生产力： 生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。 生产定额完成率＝ 实际完成工作量／标准工作件数（生 产定额） 人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比 产能分为正常产能和最大产能 正常产能 ： 指历年来生产设备的平均产量。 最大产能 ： 指生产设备所能产出的最大产量或所能安 排的最高负荷量。 七、班组长必备的管理方法 生产力控制与改进 59 例： 某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工＊机器时数为： 6（台机器）×8（小时／班）×2（班／天）× 6（天／周）×1（每机一人）＝576人工＊机器小时／周 而在某周实际使用450人工＊机器小时／周 人工机器、利用率＝ 实际人工．机器小时 ×100＝ 450 ×100％＝78％ 最大人工．机器小时 576 七、班组长必备的管理方法 60   生产力 ＝ 生产定额完成率×人工 ．机器利用率×100 ＝ 75％×78.1％×100 ＝58.6％ 实际完成工作量（300件） ＝75％ 生产定额(400件) 生产定额完成率＝ 七、班组长必备的管理方法 61 生产力测定 例1： 一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人×22日／月×8小时／日＝880人、时／月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。 （1）  生产力＝500单位产出／880单位劳力 ＝0.57（单位产品／人、时） （2）  生产力＝500单位产出／5个工人 ＝100（单位产品／人、月） 七、班组长必备的管理方法 62 谢谢大家的参与！ The END