精编_2012年7月中央电大行管专科《人力资源管理》期末考试试题及答案 11页

‎_2012年7月中央电大行管专科《人力资源管理》期末考试试题及答案 ‎ 2012年7月中央电大行管专科《人力资源管理》期末考试试题及答案 一、单项选择题 1．象体育、文艺和特种工艺等单位需招用未成年人工作，一般在依法履行完审批程序后这些单位就可以招用未成年工了，那么中国政府规定的未成年的年龄是多大？(B)A．10周岁 B．16周岁 C．20周岁 D．26周岁 2。关注组织发展战略的人力资源供给保障，如将人力资源管理置于组织经营发展系统，促进组织基业常青和绩效的长效化、最大化。这指的是哪一方面？(B)A．人力资源战略 B．战略人力资源 C．组织战略 D．军事战略 3．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时的哪一个步骤？(B)A．预测未来的人力资源供给 B．预测未来的人力资源需求C．供给与需求的平衡 D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 4．既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投资，又要研究如何计量目前录用人员的重置成本。这指的是哪种会计内容？( B )A．人力资源会计 B．人力资源成本会计C．人力资源价值会计 D．人力资源社保基金会计 5．适合于冰箱厂流水作业岗位的任务分析方法是(A)。 ‎ ‎ A．决策表 B．语句描述 C．时间列形式 D．任务清单 6．招聘中运用评价中心技术频率最高的是(B)。 A．管理游戏 B．公文处理 C．案例分析 D．角色扮演 7．某公司财务部以前每天平均有700万元的应收款，公司特意为他们开设了一门培训课 程，教他们如何更有效地追讨欠款。培训后评估发现财务部每天的应收款项下降到每天平均300万元，取得了较好的培训效果。请问公司是用哪一个指标对此次培训课程的效果进行评估的？(D )A．反映 B．学习 C．行为 D．成果 8．考评指标体系的设计在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标。例如对管理人员的考评，要看他最后取得的经济效益与社会效益，这可以使领导和管理人员重视与关心工作效果，纠正那种只管耕耘不问收获的管理行为，但有的人可能会因此片面追求效果而不讲效率 与成本。因此还要根据投入产出之比来衡量效益。这是在指标设计时要坚持的( C )。 A．可考性原则 B．完备性原则 C．结构性原则 D．普遍性原则 9．在贯彻按劳取酬原则时，需要以哪种劳动为主要依据，同时考虑哪几种劳动来进行分配(A)。 ‎ ‎ A．物化劳动；潜在劳动和流动劳动 B．潜在劳动；物化劳动和流动劳动C．流动劳动；物化劳动和潜在劳动 D．物化劳动；流动劳动和固定劳动 10．在制定职业生涯计划时，剖析确定自己能力、分析生涯选择途径、规划发展目标，这是哪一种角色的定位？(C)A．人力资源部 B．主管 C．员工 D．专家顾问 11．劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能够 从国家、社会得到必要的现金补偿。这是哪种社会保险制度？(D )A．养老保险 B．医疗保险 C．失业保险 D．工伤保险 12．劳动关系是(B)。 A．用人单位与用人单位之间的关系 B．用人单位与员工之间的关系C．用人单位内员工之间的关系 D．用人单位与外部人员之间的关系 二、多项选择题 13.下面哪些工作是人力资源战略的主要内容？( ) A.人力资源中长期规划 B．人力资源引进与保留战略 C．人力资源培训与开发战略 D．绩效和薪酬战略 E．组织文化发展战略 14．管理人员分析法中主管人员对所管辖人员的记录与分析内容主要包括( )。 ‎ ‎ A.工作任务 B．责任 C．技能要求 D．职位要求 E．社会环境 15．招聘的渠道大致有( )。 A．人才交流中心 B．招聘洽谈会 C．传统媒体与现代网上招聘 D．校园招聘 E．人才猎取 16．技术等级水平考评的内容有哪些？( )A.技术等级证书 B．工作经验 C．知识 D．技能 E．文化程度 17．薪酬制度设计的基本原则是( )。 A．按劳取酬 B．同工同酬 C．外部平衡 D．内部平衡 E．合法保障 18．根据《劳动合同法》规定，订立劳动合同，应当遵循什么原则？( )A．合法公平 B．平等自愿 C．先发制人 D．协商一致 E．诚实信用 三、判断对错题 19．人力资源的绝对量是指它在总人口中所占的比例，统计中用人力资源率表示。 (错) 20.如何判断与评价战略性人力资源管理制度体系设计的价值，主要是看它能否支持和 满足企业发展战略的需要。 (对) 21．人力资源规划要保障组织将来发展所需的人力资源。 (错)‎ ‎ 22.人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告。(对) 23.工作分析的结果是职务说明书。 (对) 24.如果企事业组织在当地有很好的口碑，则其招聘活动就会比其他企事业组织成功。 (对) 25.员工培训的基本程序的第一步是制定培训计划。 (错) 26.“人”的考评客体是这个人从事的职位或岗位。 (错) 27.提成工资的缺点之一是容易导致员工忽视售后服务等非销售任务。 (对) 28.职业生涯管理只是员工对自己的职业工作经历进行设计和规划的过程。 (错) 29.社会保障行政管理和基金运营由同一机构负责。 (错) 30.劳动关系是指劳动者为其组织提供劳动，并从组织获得报酬形成的一种社会关系。(对) 四、案例选择题 31．‎ ‎ 飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金75万元、员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 (‎ ‎1)没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竞没有一个完整的人才结构，竞没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市 场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨人新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 (2)人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 (‎ ‎3)单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 (4)人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： (1)飞龙集团在人才队伍建设上的失误说明( )。 A．企业管理中，人的管理始终是第一位的B．人力资源战略规划只在人力资源管理部门的工作中发挥作用C．要把人才放在某个固定的部门长时期地工作D．要多用知识结构单一的人才，这样有利于把工作做好 (2)下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的主要内容？( )A．预测未来的人力资源供给 B．制定能保障人力资源供给的政策和措施C．供给与需求的平衡 D ‎．评估规划的有效性并进行调整、控制和更新 (3)通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？( )A．控制与评价 B．人力资源预测 C．行动计划 D．人员档案资料 (4)将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的( )。 A．寻找候选人阶段 B．甑选阶段 C．检查评估阶段 D．招聘策略阶段 五、案例问答题 32．案例： 昆腾( Quantum)公司的人力资源管理战略昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供应商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年代行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由于其目前仍然保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透明而灵活的企业文化，它的规章制度很简单，层级也较少。公司所设定的战略目标包括：(1)持续地增加公司的价值。(2)持续地增加市场份额。(3)创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境，包括：获取长期的商业成功；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员工的自豪感；逐步灌输一种友情的观念；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标；创造一种令人振奋、充满乐趣的氛围。 ‎ ‎ 为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原则”，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起灵活的任务团队，基于业绩和工作态度的红利及奖金制度，创造高度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。 问答题：(1)昆腾公司设定的战略目标是什么？根据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？(2)人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节给予解释。 答案要点：(1)昆腾公司设定的战略目标包括：①持续的增加公司的价值。②持续的增加市场份额。③创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境。 昆腾公司根据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。 (‎ ‎2)人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。战略选择是指在基于战略分析的基础上，对提出的人力资源战略的各种构想进行深一步的分类分析和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。战略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。 ‎