自学考试 项目范围定义与分解 10页

5.1 项目范围管理规划(理解) 项目范围管理规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。 项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目。 5.1.1 项目范围规划管理的依据（理解）（有许可、彰管理、组 成环） 1 项目管理计划: 说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，它合并与整合了其 他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 2 项目章程 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立， 并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 3．项目许可证 项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特 别的文件形式，也可以用其他文件替代，如企业要求说明书、产品说 明书。P73，项目章程也可称为项目许可证。 4 成果说明书 所谓成果，就是任务委托者在项目结束时要求班子交出的成果。 在成果说明书中，对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。 5 环境因素 能够影响规划范围管理过程的环境因素包括组织文化、基础设施、 工具、人事管理制度以及市场条件等，所有这些都会影响项目范围的 管理方式。 6.组织过程资产 组织过程资产是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式的方 针、程序和指导原则。对项目范围规划有具体关系的过程资产包括： 与项目范围规划与管理有关的组织方针、组织程序及历史信息。 5.1.2 项目范围管理规划的工具与技术(术业有专攻，1 专 2 成 3 表) 1、专家判断 可以利用各领域专家来提出或评价各种方案。 2、成果分析 通过成果分析以加深对项目成果的理解。它主要运用系统工程、 价值分析、功能分析等技术确定其是否必要，是否有价值。 3、成本效益分析 成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形的 费用和效益，并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估 计各项目方案的相对优越性。 4、项目方案识别技术 这里的项目方案是指实现项目目标的方案，项目方案识别技术泛 指提出实现项目目标方案的所有技术。管理学中提出的许多现存的技 术，如头脑风暴法和侧面思考法可用于识别项目方案。 5、样板、表格、标准 样板、表格、标准包括工作分解结构样板、范围管理计划样板、 项目范围变更控制表格以及一些应用领域的相关标准。虽然每个项目 都有其独特性，但项目之间仍存在着某种程度的相似之处，因而许多 应用领域都制定了项目工作分解结构的标准。 5.1.3 项目范围管理规划的结果(理解、应用) 管理规划、辅助说明 1、项目范围说明书（初步） 项目范围说明书是一份保证项目所有的利益相关者关于项目范围 达成共识的说明性文件，是未来项目决策的主要依据之一，是未来开 展项目工期、项目成本和项目资源等方面管理的基础文件之一。 2、辅助性细节 辅助性细节主要包括项目的有关假设及制约因素的描述。 3、项目范围管理规划 项目范围管理规划文件主要是描述如何管理和控制项目的范围， 以及如何对项目范围的变更进行管理的一种计划文件。 5.2 项目范围定义（理解） 项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易 管理的许多组成部分（即项目可交付成果），最终定义和界定项目 产出物范围的项目管理活动。 5.2.1 项目范围定义的依据 1.范围管理规划 2.项目章程 3. 初步范围说明书 初步范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括以下几 部分：（1）项目合理性说明（2）可交付成果清单（3）项目目标的 实现程度。 4. 需求建议书 5.组织过程资产 5.2.2 项目范围定义的工具与技术 1 专家判断 2 利益相关者分析 利益相关者分析识别各种各样利益相关者的影响和利益，并将其 需要、愿望与期望具化成文件。利益相关者的利益可能受到项目执行 或完成的有利或不利影响，因此，他们也会对项目及其可交付成果施 加影响。 3. 成果分析 4. 成本效益分析 5. 项目方案识别技术 6、工作分解结构 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是一种为了便 于管理和控制将项目工作分解的技术，是项目范围定义中最有价值的 工具。WBS 逐层把项目分解成子项目，子项目在分解形成更小的、更 易于管理的工作单元（或工作包），直至具体的活动（或工序）。 5.2.3 项目范围定义的结果 1.项目范围说明书 2.项目范围管理计划（更新） 5.3 项目范围分解（理解） 实际上是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围进行 进一步细化和分解的项目范围管理工作。 5.3.1 项目范围分解的依据 1、项目范围说明书 2、项目范围管理计划 3、组织过程资产 组织过程资产：是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式 的方针、程序和指导原则。P100 可能影响范围分解的组织过程资 产主要包括以下部分：（1）用于创建 WBS 的政策、程序和模板（2） 以往项目的项目档案（3）历史资料 4、批准的变更请求 5.3.2 项目范围分解的工具与技术 1、WBS 样板 一个组织过去所实施项目的 WBS 常常可以作为新项目的 WBS 样板。 虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间存在着很多 的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的 WBS 作为样板。项 目 WBS 样板是指项目的工作分解可以借用项目所属专业技术领域中 的标准化或半标准化的项目 WBS 样板，然后根据具体项目的具体情况 和要求进行必要的增加或删减而得到项目 WBS 的方法。 2、工作分解技术 工作分解技术主要有以下几种： （1）结构化分解方法 a.基于功能（系统）的分解结构 b.基于成果（系统）的分解结构 c.基于工作过程的分解结构 （2）过程化方法。 项目由许多活动组成，活动的有机组成形成过程。该过程可以分为许 多相互依赖的子过程或阶段。在项目管理中，可以从如下几个角度进 行过程分解。 a.项目实施过程。 不同项目的实施过程会有些差别。比如工程项目分为若干阶段， 美海军武器研制分为七大阶段。 b.管理工作过程。 在整个项目管理过程，或某一职能管理（成本、合同）过程都可 以分解成许多管理活动，如预测、决策、计划等，它们形成一个 工作过程。 c.行政工作过程。 例如，在项目实施过程中各种申报和批准的过程、招标过程等。 d.专业工作的实施过程。 这种分解对工作包内工序（或更细的工程活动）的安排和构造工 作包的自网络十分重要的。 5.3.3 项目范围分解的结果 1、项目范围说明书（更新） 2、项目 WBS 图及其相关文件 项目 WBS 通常用于分解和给出一个项目的工作范围，在项目 WBS 中最主要的内容有：项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作 包与项目产出物或项目可交付物之间的关系。项目 WBS 是其他分解结 构的主要依据，在一般项目管理中人们常用的其他分解结构有如下几 种： （1）项目组织分解结构 是按照层次将工作细目与组织单位形象地、有条理地联系起来的 一种项目组织安排图形。 （2）项目合同工作分解结构 是定义承包商或发包商为项目业主/顾客提供产出物和服务内容 的文件。 （3）材料清单 是将制造产品所需的实体部件、组件和组成部分按照组成关系以 表格形式表现出来的正式文件。 （4）风险分解结构 是按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险层次 结构的一种图形。 （5）资源分解结构 是按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。 3、WBS 词典 制作 WBS 过程生成的并与 WBS 配合使用的文件叫做 WBS 词典。 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作细目与控制账户可以在 WBS 词典中说明。对于每个 WBS 组成部分，WBS 词典都相应地列入一个账 户编码条码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清 单。 4.范围基准 5.项目范围管理计划（更新） 6.请求的变更 5.4 WBS 制定 5.4.1 WBS 概述及相关术语 1、WBS WBS 作为项目管理的一种核心方法，主要应用于项目的范围管理， 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。WBS 通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成 果”。它是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作 内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把单项工作在整个项目 中的地位、构成直观的表示出来。WBS 是在整个项目的设计和范围计 划的管理过程中产生的最主要的管理成果之一。可以说，WBS 是整个 项目管理系统中的骨架和枢纽，没有这个骨架和枢纽，就没有项目管 理。 2、工作包 工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目 控制提供充分、合适的管理信息。它位于 WBS 的最底层，也是 WBS 最 低层的可交付成果。建立工作包的规则如下：（1）工作包应是可确 定的、特定的、可交付的独立单元；（2）工作包中的工作责任应该 落实到具体的单位或个人；（3）工作包的大多数工作应适应相同的 工作人员，从而提高人员之间的沟通；（4）工作包应与特定的 WBS 单元直接相关，并作为其扩展；（5）工作包单元的周期应是最短周 期；（6）应明确本工作包与其他工作包之间的关系；（7）能确定实 际的预算和资源需求。 3、WBS 编码 按照特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项 目实施过程中的信息交流。制订项目的成本、进度和质量等计划时不 但可以利用编码代表任务名称，而且可以根据任务的编码情况推断出 该任务在 WBS 图中的位置，这就要求每个任务节点的编码保持唯一性。 4、WBS 词典 由于项目，特别是那些较大的项目都有许多工作块，而对于这些 最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。因此，常常把 这些的工作块文字说明汇集在一起，编成一个项目的 WBS 词典，以便 需要时查阅。WBS 词典通常包括编码、工作包描述（内容）、成本预 算、时间安排、质量标准或要求、责任人等其他属性。 5.4.2WBS 的创建原则 （1）分类，对项目的各项活动进行分类，首先要知道干什么； （2）形式，不考虑工作进行的顺序、不强求结构对称、不重复且一 个 WBS 的工作内容是各项工作之和； （3）人，每项工作一个负责人、全员参与制定； （4）实际，WBS 必须与工作任务的实际执行过程相一致，且具有一 定的灵活性； （5）80/40h 规则，将 WBS 中的工作细分到一周、两周即可。 5.4.3 工作分解的方法 WBS 的运用结构应以等级状或树状来构成。根据实践和研究表明， 在项目范围管理中运用 WBS 的时候，主要有以下三种方法。 1、 类比法 以一个类似项目的 WBS 为基础，制定本项目的 WBS。一般来说， 重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目在运用 WBS 的时候可 以使用类比法。 2、 自上而下法 这是构建 WBS 的常规方法，即逐步将工作分解成下一级的多个子 项，这个过程就是不断细化工作任务。自上而下实际上是一种系统思 考法，这种方法需要项目团队必须具备比较全面的项目经验，项目经 理具备一定的系统思维能力和相关的知识。如果项目团队中有本项目 经验丰富的专家，或者项目对于项目团队来说不是很陌生，自上而下 法是最佳的方法。 3、自下而上法 自下而上法实际上是对项目工作分解的一个先发散后归纳的过程。 自下而上法就是让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有 关的各项具体任务，然后对各项具体任务进行分析和整合，再归纳总 结到一个整体活动或 WBS 的上一级内容中去。自下而上法一般都很费 时，团队成员可以用类似头脑风暴的方法，一开始尽可能地确定各项 具体任务，然后将各项具体任务进行分析和整合，形成零散的思路， 最后再由微观到宏观进行归纳。自下而上法对于独特性和创新性较强 的项目 WBS 创建来说，是一种很好的方法。 5.4.4 运用 WBS 对项目工作分解的方法 运用 WBS 对项目工作分解有许多方法，每种方法都有其优缺点。一般 情况下，确定项目的 WBS 需要组合以上几种方法进行，在 WBS 的不同层次使用不同的方法。小的项目只需要很简单的 WBS，结构的 划分基本上一目了然；对于大型项目而言，确定项目的 WBS 是一个循 序渐进的过程。 1、按项目的专业分工分解项目 2、按项目生命周期的不同阶段分解项目 3、按项目管理过程组分解项目 4、按项目的子系统、子工程分解项目 5、按项目团队的可交付成果分解项目 6、按项目产品/服务分解项目 5.4.5 运用 WBS 进行工作分解的步骤（理解） 1、了解项目环境，明确项目的目标 项目团队在制定项目的 WBS 之前，一定要再次评估项目所在的环 境，确认项目的目的和目标，了解项目的技术要求和功能特性以及对 项目的其他特殊要求。 2、明确项目的主要可交付成 项目团队应该根据项目范围说明书中的信息进一步明确项目的主 要可交付成果，对这些主要成果的完全交付标志着项目的圆满完成。 明确后的可交付成果被列为 WBS 的第一层，构成了项目的全部范围。 3、 根据项目的可交付成果选择构建 WBS 的方法 在这个阶段建立 WBS 的树状结构，将项目的可交付成果不断地划 分或分解成一些较小的工作单元。分解结构应以等级划分来构成，最 上一层（可交付成果）代表为了完成项目所必须开展的所有工作，构 成了项目的范围。 4、 核实工作分解的充分性 整个项目的范围计划过程实际上就是为完成项目所必须进行的工 作，而且也只定义那些能够满足项目范围的工作，不在一个 WBS 范围内的工作就不是项目中的工作。 5、 核实工作分解的正确性 核实工作分解的正确性主要是指 WBS 是否符合以下要求： （1）各项工作是否得到了清晰的定义； （2）各子项目工作界面是不是清晰； （3）成本是否便于进行预算、跟踪并得到有效控制；…… 6、制定 WBS 词典，进行工作单元编码 WBS 中的每项工作单元都要编上号码，用来识别 WBS 中的每项 工作任务。在项目计划和以后的各个阶段，项目工作 中各工作任务的查找、时间安排、费用预算等各项工作都可以按照这 个编码系统来按图索骥。 7、让项目利益相关者审阅和评估 WBS 项目利益相关者应该对 WBS 的分解结果有一个明确的承认和认可， 这样可以帮助项目利益相关者对项目工作进一步认可和理解。 8、根据 WBS 开始项目的各项计划工作 WBS 不是再制定出来后就一成不变的。随着项目的开展，可能出现 的范围变更、项目风险的发生或对可交付成果的进一步认识都可能导 致项目工作的增加或减少，从而造成对 WBS 不断修改。 5.4.6 WBS 的作用（理解） WBS 描述的是一个管理思路，是一个设计和计划的思路。这个思 路协助项目经理和项目团队成员形象化地在一个系统的结构下准确 地界定项目工作。WBS 是项目由开放管理到封闭管理的结构化框架， 代表着项目经理管理结构框架的建立。 （1）把项目分解成具体的活动，定义具体工作范围，让相关人员 清楚的了解整个项目的概况，对项目所要达到的目标形成共 识，以确保不漏掉任何重要的事情。 （2）通过活动的界定，按照项目活动之间的逻辑顺序来实施项目， 有助于制定完整的项目计划。 （3）通过项目分解，为制定完成项目所需要的技术、人力、时间、 成本等质量和数据方面的目标提供基准。 （4）通过活动的界定，就能很明显的使项目团队成员知道自己的 责任和权利，从而对其应当承担和不应当承担的责任有明确 的划分。 （5）保证项目结构的系统性和完整性。 （6）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然， 使项目的概况和组成明确、清晰。 （7）可以预估项目的工期计划、成本和费用，对资源进行分配。 （8）用于建立项目目标体系。 （9）将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元， 这样可以对项目单元进行详细的设计，确定实施方案，作各 种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。 项目 WBS 是编制项目进度计划的主要依据。 （10） WBS 作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业 协调的手段。 5.4.7 WBS 建立应注意的问题 （1）有些简单项目可以直接以工程分解结构作为 WBS，但是很多情 况下，由于考虑到由不同的承发包方式、采购模式和分包合同内容所 确定的合同结构体系，就不能直接以 EBS 作为 WBS。 （2）WBS 应当综合考虑 OBS、CBS、PMM、EBS、IBS、ABS 等进行联合 策划。 （3）要清楚地认识到，确定项目的 WBS 就是将项目的产品或服务、 组织和过程这三种不同的结构综合为项目 WBS 的过程。 （4）项目最底层的工作要细分得非常具体。实际上，进行逐层分解 项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各 自角色和任务的过程。 （5）对于最底层的工作包，一般要有全面、详细和明确的文字说明。 （6）并不是 WBS 中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的 组织原则可能不同。 （7）分包商及供应商的主要工作也应该包含在上层的 WBS 内，以便 更好的计划与控制分包商及供应商的实施过程。 5.4.8 典型 WBS 应用示例（理解） 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目特点和 参考以下原则进行： （1）考虑项目进展的总体部署 （2）考虑项目的组成 （3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行 ，并结合合同结构 （4）有利于项目目标的控制 （5）综合项目管理的组织结构等。 5.5 工作责任分配矩阵的建立（应用） 5.5.1 工作责任分配矩阵简介（理解） 工作责任分配矩阵是一种将 WBS 与项目组织结构建立起关联关系的 结构。它是把所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确 表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责 任矩阵是通过表格形式展示 WBS 中每项工作与该项目负责人 （P）及参与人（S）之间关系的一种常用工具。 5.5.2 工作责任分配矩阵的制定 工作责任分配矩阵是一种矩阵图。工作责任分配矩阵的编制步骤 如下： （1）确定 WBS 中所有最低层次的工作包，将其填在责任分配矩阵 列中。 （2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。 （3）针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责（P） （4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者（S） （5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的 工作包都已经确定了合适的责任承担人。 工作任务参与类型有多种表示形式，如数字、字母或几何图形。 常用的是用字母来代表工作参与角色或责任，项目管理中通常有八种 角色和责任，分别如下： X——执行工作 D——单独或决定性决策 d——部分或参与决策 T——需要培训工作 A——可以建议 C——必须咨询 P——控制进度 I——必须通报