部门日常管理 34页

导论 人类并不是为了吃而生存的；而是生存而吃东西。企业也是同样的道理，一般的公司并不是为了赚钱而经营；而是为了能够永继经营而追求利润，如果赚钱是目的，则不赚钱的话，公司就应该开门了。对企业而言，一旦跨出第一步，就必须一直经营下去。但就此观念来看，各企业之根本看法似乎有些差异。 公司为了能永续经营，究竟应如何做才能达到此目标呢？人类为了能长寿，于是以慢跑、打网球来增加体力。同样地，企业也必须强化其体力，才能够继续经营下去。 企业有体力所指的为何？ 这是依企业是否进行组织活动而定。正如同人类要加强体力就必须做综合性的运动一般，不仅要加强手腕的筋肉、或脚力，要能够发挥综合性的功能才是真正的培养体力。企业也是一样的，不仅要使构成企业的每一人发挥其能力，还要集中每一个人的能力，以充分发挥总合的力量，这种状态才算是真正有体力的企业。 组织的“织”从字面上的意思来看，是由线所编成的状态。企业组织，以具有官僚的阶层构造之状态居多。而在世界情势逐变化之下，不禁令人对以往的官僚型之组织构造抱持着怀疑的态度。姑且不论这点，这就时代眼光来看，这种组织形态似乎也无法改变。正因企业仍然以此种组织型态继续经营下去，所以有必要建立贯穿纵向与横向之组织，以期在由此阶层构造所显示的纵方向上，由上位批示方针并传达到下位的部门别活动、及横向的部门别间之调整等工作之进行。进行此纵向活动的重点之一，即为今日的主题（部门日常管理） TQM 活动及经营 在经营上， TQM 究竟是被定位在哪里？虽然有人将其定位为经营= TQM 活动，但这样的定位似乎较恰当。一考虑到经营系统，它具有目的与手段相关连结的复杂体系。企业具有某种目的，而为了达成目的，就必须考虑手段。若将该手段再视为目的，则为达成此目的之手段就必要再展开。对于此目的与手段之连锁，展开至可实际行动水谁，这便可使各人行动付诸实施。 而在此连锁的目的中，最早成为目的工作的是什么呢？对此并没有绝对正确的答案，这应该是各企业在创立之初由设立者来决定的。一般是以“经营理念”、或“经营使命”这种形式来表现。在此所写的企业的远景或理想均应加以实现，这即所谓的经营。而为了将其具体化，有必要踏实地建立这样的体系。 此体系一般认为是出现在“组织图”或“职掌”之中，而这些仅是一般性的制定，因此与事实往往有一段的距离。各位所属的企业是否也有此现象呢？为了得到确实的答案，对于下列的问题，请各位自我测试？ 您当初进入该企业之际，公司是否有明确地授与职务？ 被授与的职务是否有以职掌（职务说明书）的形式，书写成文来加以提示呢？ 在职掌的业务之中，最重要的业务为何呢？ 有没有该业务是否有达到目的的衡量尺度？ 其衡量尺度为何？数据如何取得？ 该衡量尺度的管理水准是否明确？ 该职务的进行方式是否有步骤化（标准化）？ 其步骤是否有做成流程图（ flow chart）？ 或是有归纳出检查（ check） 的方法？ 是否有明确记录完成此职务上所需之要件（资格、教育、技术等）？ 最近，是否有向上司报告衡量尺度可否满足管理水准？ 是否知道该衡量尺度未达管理水准时该采何行动？ 若改善后达到管理水准，是否有步骤化（标准化）？ 假如以上12个问题均有明确的回答（没有、没有、没有……没有这种答案例外），则该企业短时间内内依现状来实施经营活动也可以很放心。 经营体的职能构造与全面品质经营活动 今日的全面品管，常被称为广义品管，从工程管理的管制活动开始，到涵盖设计的高度决策（商品计划），甚至包括了最高阶层经营活动。明白表示出品管已从管制活动，成为包含计划的管理活动，更升格为经营活动。 品管的扩大：管制——管理——经营 的定义说明 管制（ Comtrol）： 将实施的结果（成果）与事先设定的计划或标准做比较，确认是否有差异，而进行改正行动的整个活动。 管理（ Management）： 依决定的经营最高决策，订定执行地具体实施计划，并对实施进行监督、指导及管制之整个活动。 经营（ Administration）： 企业经营（经营体）的最高决策活动。在如上的定义中，管理包含了管制，所以今日如此扩展的品管活动，要明确其在经营体中之位置，必须从企业的经营活动（职能）结构说起。 在经营上的诸职能，原来是沿着提供顾客过程的职能分化、阶层的职能分化及管理过程的职能分化三次元的轴而分化，分化而成的各职能所提供的 Q（ 品质： Quality）、C（ 成本： Cost）、D（ 交期： Delivery） 之相互关系未必是一元的，依对象而不同 所谓提供顾客过程的职能分化，是指沿着将产品或服务提供顾客的过程（制造业的情况，原材料购买—生产—贩卖；销售业的情况，进货—陈列—贩卖），经营活动的水平分业化。 阶层的职能分化为经营者、管理者、作业者等等，配合各种任务责任，而管理过程的职能分化，是指为了使阶层分化的各职能，能够合理的进行，所做的准备活动及实施（执行）活动的水平分业化。理论上，经营、管理、作业三个阶层分化的各职能能够存在，但实务上，管理职能的准备活动，量是相当大的。 在实际企业中的形态，三种的职能分化是无法单独分化的。职能分化对应出企业的部门组织，由于企业的规模、业绩、传统及历史、人才、经营者的喜好皆不同，所以部门未必一致，但生产及管理过程分化的诸项目，大致与实际企业部门的分割相同。生产过程的职能分化轴相关的诸部门—财务、技术、开发、设计、制造、检查、业务等—的活动。管理过程的职能分化轴相关的人员活动为—品管、企划、稽核等。 以企业经营体的职能分化为三轴，将全面品管之各管理活动，用图明确定其位置。 产品 B 机能别管理 产品别管理 部门 F 部门 E 部门 D 部门 C 部门 B 部门 A 产品 A 方针管理 部门别管理 Q C D 阶层的职能分化 经营 管理 作业 管理 过程 职能 分化 提供顾客过程职能分化 方针管理与日常管理 维持活动与改善活动 管理活动有为了改善而所进行之改善活动与为了维持而所进行之维持活动。维持活动大都是视为日常的活动来实施，亦即为基础性的活动，而改善活动虽也在日常中进行，但大都集中在短期间内进行，是属于较大型的活动。 不断地重复维持活动与突破改善活动以提升水准，其关系可用下图来表示，纵轴是表示特性值，而时间是以横轴来表示。 （ A） 的期间是维持活动为主之期间，即给与管理水谁9在图中特性值是40）与管理范围（在图中是45-35），藉管理使其维持在一定水准之期间。期间（ B） 是改善活动的期间，亦即将目前的水准（特性值是40）提升至目标水准（目标值的特性值是60）的活动之期间，也就是指管理目标有无达成之期间。期间（ C） 是表示藉改善活动达成目标后的维持活动期间，亦即掌握管理水准是否维持著之期间。在此期间（ C） 或多或少可看出一些改善。经由如此地重复着维持与改善之活动，即可提升水准。且在此维持活动之期间内，可确认改善结果的标准化是否适当。 在实施改善活动后，若其成果获得了肯定，于是此情况下，维持其水准之活动是必要的，但维持活动往往会被忽略了。换句话说，维持活动比改善活动来得重要，但一般比较易向于改善活动，甚至有人认为只要持续进行改善活动，维持活动也许就没有那么重要了，但实际上绝非如此，维持活动是极为重要的活动。 在方针管理上所提到的改善活动，并不像图所示的期间（ C） 那么小的改善活动，而是像期间（ B） 这种突破现状的人改善。即使是在日常业者中，当然也会进行改善活动，但在方针管理中所提到的改善活动，是在日常的活动中绝对无法达到的大改善，这是在该年度内应该必须达成的重要改善项目。 特性值 （ A） （B） （C） 维持 改善 维持 时间 70 60 50 40 30 20 管理水准 目标值 管理水准 小改善 管理项目 对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些衡量尺度，此衡量尺度即是管理项目。将管理项目数值化、以收集成数据（ data）、 或藉著图表化等，即可进行一目了然的管理。 管理项目之周期（ Level） 依对象之职务编制而有所差异，而就期间来看，是日胜于周、周优于月。在以季为单位或年为单位之项目中，采取的行动就会成为季单位或年单位。即经理级应以月为单位；而课长级则以周为单位；股长级以日为单位。如此一来，管理项目在阶层上也就显得相当的具体。 若管理项目得以明确的话，则对于该管理项目之目标或管理水准应加以设定，并决定该管理项目在何时应达成怎样的目标或水谁、或当管理项目下降至何种水准时须采取行动等。 如此一来，管理项目就应该区分成方针管理的管理项目与日常管理的管理项目来处理。若区分为（改善）与（维持）来考量，则方针管理的管理项目是针对改善突破；而日常管理的管理项目则是针对维持方面。前者必须要目标；而后者要有管理水准。 在选定管理水准之际，应注意的是其数值是以绝对量来表示、或是以比率来表示，若为后者就必须非常注意。管理项目以比率来表示之情况之下，要考虑分母与分子变动，当分母与分子均有所变动时，要管理什么就有可能变得混淆不清。因此，管理项目最好是以绝对量来表示。 管理项目例： 营业额 退货率 销售额 损坏比率 订单金额 制造成本 开发件数 客诉处理所需日数 营业利益 损失金额 MTBF 工程不良率 日常遵守率 标准化件数 交期达成率 QC 手法适用件数 提案件数 换模时间 MTTR 设备运转率 DR 实施率 交期缩短日数 工程能力指数 技术标准数 库存日数 缺货率 访问频率 会议举办日数 客诉件数 停工灾害件数 防呆化实施率 设备修复时间 访问计划实施率 批退率 主题完成件数 重要客户数 新产品营业额 采购评价点 购备期 （ lead time) …… 等 管理项目表一览表 应明确之事项 管理特性（管理项目： KPI） 管理水准（ action 界限） 管理者（ action 责任者） 管理频率 管理项目表一览表 单位业务 管理项目 方、日 登录 NO 重要度 检查 管理水准目标及 管理界限 异常处理 管理资料 相关标准 A B C 年 期 月 日 设定管理项目之优点 上下、左右的工作不会重复（去除管理上之重复现象） 上下、左右的工作不会遗漏（去除管理上之漏洞） 应做重点管理之事项得以明确化（工作之重点指向及利于重点管理） 沟通良好（上下融合为一体） 责任、权限之明确化与大幅度的委让（权限委让是培育人材之道） 提升管理 sense( 了解过程评价之重要性） 藉著管理网络之确立，来实现全员参加、全部门参加的活动。（全公司向心力之统合、发挥总合力量） *做为评价工作之达成效果及过程效果 步骤 方针制定、展开 实施项目、展开 总公司 部 课 组 生产线小组 前年度反省 前年度反省 前年度反省 前年度反省 前年度反省 经营 方针 方针制定 展 开 沟 通 配 合 方针制定 展 开 沟 通 配 合 方针制定 展 开 实计 职掌 实计 职掌 实计 职掌 实计 职掌 实施项目 （管理项目） 沟 通 配 合 实施项目 （管理项目） 沟 通 配 合 实施项目 （管理项目） 沟 通 配 合 实施项目 （管理项目） 接上图 评 价 实施 P D C A 每日循环 部长诊断 每月业务报告 每月方针进度 确认 每月业务报告 每月方针进度 确认 每月业务报告 每月方针进度 确认 评 价 评 价 评 价 实 施 每日循环 每日循环 部门日常管理 部门别管理的意义 经营、管理的诸职能，大多是由阶层别由上而下逐次委让其权限与责任，而形成职位别管理组织。 经营者的任务，除了经常性的经营活动中最高决策之外，具有企业的长期计划及经营战略的策定工作，是以未来的经营法动为主体。 管理者的任务是以经常性的管理活动中，管理职能的展开为主。但讲究活用人力资源、能力发挥的现代企业经营，管理者并非仅专注于经常性的管理活动，对企业未来的经营活动，也具有协助经营者的责任，拥有进一步发挥自己能力的机会，增加工作的存在价值。而这一部分的任务，依管理者的职位而不同，通常愈上级的管理者其后者的责任感愈重。 将广义的管理业务用管理者的水准为中心来思考，一般企业的经营管理组织中活动的单位---财务、技术、开发、设计、制造、业务诸部门，是提供顾客过程或管理过程职能分化而形成。换言之，公司营运的主体（诸部门）是职能别部门（职能部门）。 然而在阶层别的经营管理中，大多数的企业运作系统采用职能别管理组织来进行管理，也就是在上述各职能别部门中进行职位别分担管理，形成所谓的职能部门别职位别分担管理，现今的管理名词，将之简称为“部门别管理”。 部门别管理：以职能别为基准所编成的部门，做为管理单位，将管理业务依职位别来分担掌管的体系化管理活动。 部门别管理业务的种类与形态 管理业务的种类及结构 业务 的 种类 业务型态 部门别管理业务 （职位别分担管理业务） （职位别）特殊专题业务 委让下级业务（ B） 管理者专门业务（ A） 定型 日常管理（业务） （日） （ B） 日常管理部份 半定型 方针管理（业务） （方） （ B） 方针管理部份 （管） 特殊计划业务 不定型 部门别管理业务的展开 P0 P 4B —D 4B —C 4B —A 4B P 4A —D 4A —C 4A —A 4A （ 实施活动） C3B—A3B （ 实施日程表） =（D） P4 新规改善提案 P3 P 3A —D 3A —C 3A —A 3A P 3B 例外事项、改革事项 （ 方针、企划） P0A P0B P2 P 2A —D 2A —C 2A —A 2A P 2B C1B—A1B C2B—A2B （ 实施计划） P 1A —D 1A —C 1A —A 1A P 1B 例外事项、改革事项 P1 例外事项、改革事项 方针管理与日常管理之关系 方针管理 日常管理 环境情势分析 经营理念、使命 经 营 远 景 中、长期经营计划 新的经营课题 方针管理计划 A P D C （突破现状活动） 新的经营课题 方针管理活动 标 准 化 慢性的问题 重要的问题 空发的问题 轻微的问题 异常处置活动 A P D C 业 务 分 掌 作 业 标 准 部门别管理项目 （维持管理活动） （日常改善活动 A P D C 部门日常管理（定常管理） 各个部门对其所担当的职掌（日常职务）为了有效率的达成职务的目的，所进行的活动。 对日常所进行的定型业务（包括部门被认定的半定型业务），以维持现状为主，配合必要异常改善活动，而进行之 PDCA 管理循环体系。 目 标 维持 改善 A A S C D A C D P 部门日常管理体系架图 公司经营理念 公司经营方针 长短期经营计划 人力资源政策 人事制度 -任用、配置 -升迁、互动 -考核 -薪资 -奖惩 -人才培育 -其他 部门使命/机能 部门方针 部门组织 职掌 人力配置 部门产出 部门顾客确认 顾客需求 业务分配 业务说明 业务规范 人力重配置 作业手册（ SOP） 查核手册（ SIP 管理项目（品 质展开 职务评价 绩效评估 职务调查 业务盘点 职掌与业务内容 对照检计 日常业务管理 日常业务改善 部门日常 改善活动 管理项目 的管理 业务管 理计划 业务分析 业务合理化 业务/管理项目关系 重要业务项目 日常管理程序及使用表单 部门使用/定位 组织 职掌 顾客确认 顾客需求调查 品质展开（ KPI） 管理项目的管理 绩 效 管 理 部门改善活动 工作管理计划 掌握重要工作项目 管理项目实绩 报表 部门工作项目 清单 管理项目实绩 报表 工作保证方案 工作/管理项目 关系矩阵图 品质展开表 管理项目管理一览表 产出/顾客清单 需求调查表 需求调查汇总表 （以下为参考表格） 部门 产出-顾客清单 初版日期： 修订日期： 修订版次： 页 次： 部门产出 顾客 注：1、产出：指部门之产品或服务工作成果。 2、顾客：指导本部门之产出之随接者、接收者或使用者。 标准者： 制作者： 顾客需求调查表 顾客： 承接之产出 期望事项 重要度 建议之可衡量指标 A B C 填表人： 部门： 填表日期： 年 月 日 需求调查汇总表 顾客： 顾客 顾客需求 重要度 建议之可衡量指标 A B C 填表人： 部门： 填表日期： 年 月 日 初版日期： 修订日期： 修订版次： 页 次： 品质展开表 部门： 初版日期： 修订日期： 修订版次： 页 次： 衡量指标 顾客需求 重要性 重要度 重要度百分比 部门管理项目 方向基准 目标值 填表人： 填表日期： 年 月 日 管理项目管理一览表 部门： 初版日期： 修订日期： 修订版次： 页 次： 重要管理项目 定义 公式 管理水准 衡量频率 资料来源 提供者 负责人 核准者： 制作者： 管理项目实绩报表 部门： 时间： 管理项目 管理水准 实绩 差异 原因分析 对策 处理对策 再发防止 核准者： 制作者： 工作项目清单 部门： 初版日期： 修订日期： 修订版次： 页 次： 核准者： 制作者： 部门工作项目 负 责 人 工作-管理项目关系矩阵 部门： 初版日期： 修订日期： 修订版次： 页 次： 工作项目 管理项目 重要性 重要度 重要度百分比 重要工作项目 制作人： 填表日期： 年 月 日 填表人： 填表日期： 年 月 日 工作管理计划表 部门： 初版日期： 修订日期： 修订版次： 页 次： 工作项目 部门管理项目 工作结果要素 工作条件要素 工作管理项目 管制项目 检核项目