财务全面预算管理实施方案 71页

解决方案的具体内容和实施程序 具体内容 全面预算管理 实施程序 财务力量建设 重点单位试点 全面推行方案 1 全面预算管理 彩虹集团全面预算管理的构架 预算管理中的组织体系 预算目标的设立 预算编制与经营责任 预算报告与预算调控 2 3 全面预算管理的构架 —— 预算管理流程图 彩虹战略 战略计划 预算 责任中心业绩 报告与计划比 较的实际结果 业绩令人满意吗 ? 法律法规及彩虹管理制度 其他信息 否 是 修定 修定 修正行为 评价 回报 ( 反馈 ) 全面预算管理的构架 —— 推行的必要性 随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划以及企业经营全方位控制和绩效考核 彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解决该问题有利的工具 国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，达到约束国企经营层、考核经营层的目的 4 全面预算管理的构架 —— 彩虹战略（附） 在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础 5 生产 投资 策略：半军事化的生产管理 理念：制度化管理 业绩： 完善的基础制度 高素质的产业工人 经验丰富的中层管理人员 策略：全面预算管理 理念：科学化管理 业绩： 科学的决策系统 严密的投资控制系统 高素质的投资专家 经验丰富的高层经理人员 2001 19 ？？ 全面预算管理的构架 —— 管理范围 全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员 集团及子公司所有部门 重点部门与人员 各级直线总经理 各级财务管理部门 市场销售部门 生产计划部门 层次 彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位及三级子公司 内容 企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动 6 全面预算管理的构架 —— 管理内容 预算针对的经营活动：如收入、支出、现金、利润等 批准预算、考核预算执行情况的部门：如彩珠公司的预算由彩虹集团预算委员会批准通过并考核；彩珠下属销售部门预算由彩珠公司负责人批准并考核 执行预算的部门：如各子公司执行其子公司整体预算；管理部门执行费用预算 对预算执行过程进行监控的部门：彩虹集团财务系统（包括财务部、会计部、资金中心、审计部、总经理） 预算的指标（利润额、销售收入） 7 批准考核者 监控者 预算指标 实际情况 执行者 经营活动 全面预算管理 彩虹集团全面预算管理的构架 预算管理中的组织体系 预算目标的设立 预算编制与经营责任 预算报告与预算调控 8 预算中的组织体系 —— 彩虹集团预算管理结构 9 执行预算 批准预算 编制预算 市场预测 彩虹战略 业绩考核 投资管理部等 彩虹集团发展战略 投资预算 集团资产财务部 财务预算 预算汇总 执行报告 各级子公司财务部 会计核算 编制预算 执行报告 预算管理委员会 批准预算 子公司经营层经理 经营决策 市场部（销售公司） 市场预测 销售预算 集团审计部 审计工作 预算中的组织体系 —— 责任中心 彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责任中心的建立 区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人 彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权 彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态 10 责任中心 责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元 责任中心是全面预算管理的主体 责任中心可分为： 投资中心 利润中心 收入中心 成本费用中心 责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件： 明确的业务责任 承担责任中心责任的责任负担人 责任人拥有与其承担责任一致的权力 可以衡量的经济业绩 负责人 部门 1 部门 1 收入 费用 支出 责任实体 预算中的组织体系 —— 彩虹集团责任中心现状 11 集团总部 咸阳总厂 股份公司 子公司 子公司 责 任 中 心 投资中心 收入中心 费用 中心 利润中心 电子枪厂 销售公司 物资公司 子公司 股份公司销售部 财务部 办公室 人力资源部 工会 预算中的组织体系 —— 彩虹集团责任中心再设计 12 集团总部 咸阳总厂 彩虹控股集团 子 公 司 集团总部将与咸阳总厂在职能上逐步分离，成为一个实际意义上的彩虹控股集团 咸阳总厂将开始分化，各分厂逐步成为独立子公司或并入股份公司 销售公司 销售公司现行主要业务为彩管的销售，实际上为总厂和股份公司销售代理，在彩虹股份可转债发行成功后，一厂并入股份公司，销售公司将完全成为股份公司产品销售部 子公司 物资公司实际上为总厂采购部，虽已成立公司多年，但部门角色并未发生变化 物资公司在分厂独立或并入股份公司后，将会逐步消失 子公司 子公司 投资中心 费用中心 利润中心 财务部 审计部 集团办 物资公司 子公司应收回其投资权，由集团总部集中资金，统一负责整个集团的投资，三级子公司应全部在集团备案 子公司应为利润中心 预算中的组织体系 —— 彩虹集团投资中心 投资中心 以追求资金的最大收益为核心目标 可独立进行资金的融资、运作、投资 有能力承担融资、投资失败的责任 具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才 彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位 彩虹集团 咸阳总厂 部分子公司 股份公司 投资中心核心考核指标 投资报酬率 = 净利润 / 投资额 13 预算中的组织体系 —— 彩虹集团投资中心（附） 彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利润中心进行管理 14 预算中的组织体系 —— 彩虹股份公司现状 15 实际权力结构上 完全受控于彩虹集团 管理观念上与彩虹集团相差无几 投资决策受制与彩虹集团 基本为彩虹集团产业链的一个环节 对外投资情况 依照投资法律程序 有四家对外投资公司 无专门部门负责子公司投资管理 投资收益较差 投资行业分布于软件、酒店服务业、信托业，明显缺乏战略规划 股份公司 预算中的组织体系 —— 发完可转债后的股份公司 彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现有彩虹集团下属咸阳总厂大部分经营性资产 依然存在“咸阳总厂”利润中心，从财务管理角度上与子公司并列为利润中心 销售部与采购部依然围绕咸阳地区各分厂运作 各分厂为单纯的成本中心，以成本降低率为核心考核目标 各分厂与销售部、采购部完整地购成一个利润中心 财务管理模式 在财务部内应成立单独的处室负责“总厂”的会计核算 必须成立（或在财务部内）管理机构负责股份公司的财务管理工作 在股份公司推行以资金为重点的全面预算管理，加强财务监控 16 彩虹股份 财务部 销售部 采购部 规划部 咸阳总厂 总装一厂 总装二厂 电子枪厂 。。。。 子公司 子公司 预算中的组织体系 —— 股份公司与彩虹集团投资权限再分配 彩虹集团通过与股份公司之间的资产置换 更有效地集中资金投资重大战略项目 将投资重心放于集团总部，股份公司主要投资于彩管行业 将投资人才力量集中于彩虹集团，进行跨行业投资 通过股份公司的法人治理结构理清一些“子公司”产权关系，推动子公司规范化管理 17 股份公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 彩虹集团 彩管行业子公司 现金 非彩管行业子公司 对彩虹集团具有战略意义 预算中的组织体系 —— 彩虹集团利润中心 彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位 总厂下各分厂 集团销售公司 集团物资（采购）公司 彩虹集团现有利润中心，实际上仅仅是会计核算上的利润中心，这些利润中心的“利润”大部分都不在其可控范围内，对整个集团来讲，也未形成真正意义的利润 真正意义上的利润中心 在既定可运用资产和产业范围内以最高利润值为追求目标 对构成利润的两个因素 —— 收入和成本有足够的可控力 其利润业绩可与其他利润中心明显区分 利润中心考核指标 销售净利率 剩余利率 = 净利润 — 必要利润额 净资产收益率 18 预算中的组织体系 —— 收入费用中心 彩虹集团内部，除股份公司的销售部外，现无其他明确规定的收入中心 成本费用中心 在最少的资金支出范围内，完成某项职能为主要目标 与其职能相称的资金开支权力 彩虹集团的费用中心 职能部门 财务部、人力资源部、办公室等 应属于社会的职能机构 学校 医院 公安处 幼儿园 19 预算中的组织体系 —— 彩虹集团与咸阳总厂 20 咸阳总厂 彩虹集团 咸阳总厂 咸阳总厂集彩虹集团的主要管理功能与集团下属最大“子公司”于一身 从彩虹集团管理的层次，应为投资中心，其管理目标是在任何可能的行业追求资金最大回报率 从一个总厂的角度上出发，应是利润中心，在既定产业和投资规模下，追求最大利润 投资回报 利润 财务管理目标 集团整体资本运作 对子公司控制与监督 财务管理目标 总厂范围内财务管理 会计核算 报表处理 利润需要处于同一层次上的销售公司与物资公司的共同努力才可实现 彩虹集团 预算中的组织体系 —— 咸阳总厂下属分厂 21 物资公司（或其他配套厂） 销售公司（或其他组装厂） 外部原材料供应商 外部销售 内部采购 内部销售 外部采购 外部销售 内部业务流程 分厂实际为负责指定生产工序的车间 在市场价基础上制定内部转移价格 通过咸阳结算中心划账，内部定期结算 上游厂（上道工序）良品率直接影响到本厂良品率和产品成本 外部业务流程 每一分厂都具有足够的规模和生产潜力，在国内行业内占据很大的市场份额 原材料采购上分厂开始逐步参与到物资公司的采购活动中 各分厂对外采购和对外销售比例不断扩大 组装厂对外销售额度较少 在彩虹战略中应不断提高外部销售额 预算中的组织体系 —— 预算管理委员会 预算管理最高权力机构 预算管理委员会职责 审议、确定预算目标、预算政策和程序 审定、下达正式预算 根据需要，调整、修订预算 审核有关预算与执行的业绩报告 制定相关控制政策和奖罚制度 仲裁有关预算冲突 22 预算管理委员会 预算管理委员会人员组成 由彩虹集团总经理亲自挂帅 财务、审计、投资管理、供、产、销、技术、人事的部门领导应是委员会成员 重要分厂（荧光粉厂）、子公司（如彩珠实业）负责人应该加入到预算管理委员会中，保证上下层目标的统一 应灵活性的因工作需要增减调整人员 预算中的组织体系 —— 预算监控机构 预算监控机构为建立在财务人员委派制基础上的财务机构和内部审计机构 日常预算执行过程中，集团、各分厂、子公司的财务人员应严格控制预算费用的审批、执行、预警、控制 审计部组织定期的或不定期的预算审计 对于出现的问题，财务部和审计部应及时向上级部门反映 23 全面预算管理 彩虹集团全面预算管理的构架 预算管理中的组织体系 预算指标体系 预算编制与经营责任 预算报告与预算调控 24 预算指标体系 业绩的反映 预算指标应能够基本全面反映一个经济业务单元的经营成果 预算指标便于企业高层管理者进行企业内部的横向比较，同时也可以与企业外部的市场充分对比 监控的眼睛 预算的指标在下属企业出现经营异常时能够有明显的反映 在控制指标范围内能基本保证企业的正常运营 授权的尺度 在预算的控制指标范围内，执行者有充份的自由保证业绩指标的实现 25 预算目标体系 —— 预算指标制定原则 预算指标体系设计原则 与彩虹集团战略导向一致 现有彩管业内企业应强调成本的节约和现金的回收 新兴行业子公司应该强调资本安全和增长速度 成熟行业应该强调销售收入和市场份额 预算执行主体可控原则 责任中心应对预算指标有足够的控制能力 充份反映经营者业绩原则 26 指标值制定原则 充分挖潜原则 彩虹集团内部管理有相当的潜力可挖，可采用高预算指标高回报原则提高各责任中心积极性来进行挖潜 市场化原则 彩虹集团的业务受行业形势影响较大，应将行业波幅从具体责任中心业绩中去除 上下一致原则 指标值的制定应有责任中心管理者的参与 预算指标值制定 预算目标体系 —— 预算指标体系 27 预算指标 经营控制 业绩考核 资产安全 长期获利能力 经营风险 其他指标 核心指标 辅助指标 否定指标 由于彩虹集团现有对子公司控制能力和绩效考核管理都比较薄弱，指标体系应分为经营控制指标和业绩考核指标两部分 经营控制指标目的 保证国有资产安全 保证长短期的获利行为 规避经营风险 业绩考核指标目的 彩虹集团经营目标实现的保证 经营者的压力和动力 绩效考核的依据 预算目标体系 —— 预算指标体系制定流程 28 责任中心职责 控制目标 业绩目标 目标 流程分析 收入 成本 费用 …… 销售价格 销售产量 几年经营情况 市场状况 销售量 市场份额 …… 责任中心分析 确认责任中心职责 明确责任中心在彩虹集团中的地位 责任中心发展阶段 分析责任中心所处市场环境 业绩指标制定 利润指标 现金流指标 市场份额指标 资产规模指标 控制指标制定 分析关键环节 制定控制指标 分析指标可控程度 指标值制定 制定业绩指标值 制定控制指标范围 预算目标体系 —— 集团：子公司指标体系 29 2 。保障彩虹集团整体 生产计划 1 。提高市场竞争能力 和独力生存能力 彩虹集团子公司 生产计划完成情况 良品率 单件成本 外部收入 市场份额 技术创新 资产安全保障 长期获利能力 经营风险控制 员工收入水平 控制 资产负债率 资产周转率 固定资产净值 员工平均年收入水平 ……….. 外部销售额 外部销售收入比例 外部销售额增长率 外部销售资产盈利率 ………… 良品率 生产计划完成比 成本降低率 ……….. 预算目标体系 —— 集团：子公司指标体系 彩虹集团实际情况 成立独立法人的子公司主要目标让子公司适应市场竞争，提高积极性 已经有了比较完整、科学的内部转移价格体系 子公司实际情况 基本都具备独立自主生产经营的能力 通过内部转移价格，成为独立的利润中心 子公司在创造外部利润上都有相当的潜力可挖 财务管理上的效率原则 不追求完善无缺的控制体系 不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系 以有效性为检验管理成果的主要指标 30 以体现管理的增值贡献的指标为各个子公司统一的核心考核指标 在核心考核指标上辅以辅助指标修正子公司核心指标 以资产安全为中心的控制指标体系 预算指标 经营控制 业绩考核 资产安全 剩余利润 辅助指标 其它方面 预算目标体系 —— 子公司指标体系：剩余利润 彩虹集团长期以来采取企业实际的利润作为业绩考核的最终标准 未将子公司管理者的业绩与彩虹集团自身的盈利功能区分开 未将管理者的业绩与市场变动区分开 不利于市场化地衡量经营成果 不能产生行业竞争动力 应采用更科学的标准衡量管理者的业绩 必要利润是指将子公司在普通的、标准的管理水平下的经营成果 为更好地实现彩虹集团子公司的发展战略，应将必要利润从公司实际利润中去除后才是由于管理者的才能的体现 可采用内部资本成本或外部行业水平两种水平来确定必要利润额 31 实际利润 企业自身的盈利 企业经营者贡献 预算目标体系 —— 子公司指标体系：剩余利润 彩虹集团应采用去除必要经营水平（必要利润）的贡献利润为子公司中心考核指标： 剩余利润 = 实际利润 — 子公司资产额 * 必要回报率 与彩虹集团战略相符，子公司直面市场竞争，不断发展状大，彩虹集团最终发展成控股集团及投资中心 与彩管行业现状相符，彩管行业早已进入成熟期， 通过制定较低的彩管外行业必要报酬率，鼓 励各子公司走出彩管行业，取得新的业务突破点 与彩虹集团集团现有管理方式相符，彩虹集团已建立良好的内部转移价格制定机制，可以较为清淅地分清各子公司的利润贡献 对于 必要报酬率 的选择 在有市场资料的情况下尽量以市场平均利润率为必要回报率 对于新兴行业， 无市场 先期 资料情况下，应以彩虹 集团整体平均利润回报率为必要回报率 32 企业实际利润 经营必要利润 经营者贡献利润 预算目标体系 —— 子公司指标体系：辅助指标 必要指标 集团下达生产计划完成比 为保障彩虹集团整体彩管的生产，子公司完成的比例 外部销售率 = 对外销售收入 / 销售收入总额 根据彩虹集团战略，应将该指标做为考核下属子公司经营能力的重要指标 净资产收益率 = 净利润 / 净资产 充分体现集团投入子公司自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价子公司资本经营效益的核心指标 可选指标 销售增长率或市场占有率 对于处于上升势头的子公司或处于上升行业的子公司，应将市场占有率或销售增长率做为其重要的考核指标 净现金流量 处于成熟行业或计划进行收缩的子公司应选用此指标 利润增长率 对于处在转型中的子公司，采用该指标可以检验转型的成功 国有企业其他规定考核指标 33 预算目标体系 —— 子公司指标体系：控制指标 资产安全指标 资产负债表中各项目同上月变动比 资产负债表中各项目同上年同期变动比 其他可选指标 经营风险指标 资产负债率 流动比 速动比 资产管理指标 存货周转率 应收账款周转率 资产周转率 盈利能力指标 销售毛利率 销售净利率 资产净利率 员工收入水平指标 员工平均收入水平 工资总额 34 全面预算管理 彩虹集团全面预算管理的构架 预算管理中的组织体系 预算目标的设立 预算编制 预算报告与预算调控 35 预算编制 —— 彩虹全面预算编制流程（集团） 36 财务部 九月月初 子公司经营指标 子公司 内部流程 预算管理委员会 子公司 十一月月中 子公司预算资产负债 子公司预算损益表 子公司预算现金流量表 …… 财务部 十一月月底 子公司汇总预算资产负债 子公司汇总预算损益表 子公司汇总预算现金流量表 …… 规划部 十一月初 项目投资预算 投资收益预算表 资产重组转让预算表 企管办 十一月初 部门管理费用预算 财务部 十一月底 彩虹集团资金预算 其他业务经营预算 财务部 十二月月初 集团预算资产负债表 集团预算损益表 彩虹集团年 度发展计划 子公司 十二月月中 子公司经营预算 各部门 十二月月中 各部门费用预算 规划部 十二月月中 在投项目投资预算 财务部 十二月月中 资金筹集和财务费用预算 子公司 预算指标 财务部 十二月月中 其它业务收支预算 预算编制 —— 集团预算：子公司经营指标 该指标为预算管理的第一张报表，应该由集团财务部根据彩虹集团战略和本年度整体经营计划制定 行业资产利润率和核定的必要利润额由规划部根据行业情况和下属子公司实际情况制定 对于不同的子公司，集团可以通过调节核定必要利润额的高低来进行调控，鼓励一些行业，限制一些行业 各个子公司的辅助考核指标与控制指标不尽相同，应视各个子公司实际情况而定 报表应在每年的年中开始制定，并征求各子公司意见，在每年九月初正式下达到各子公司 与该指标表同时下达应有子公司的业绩奖惩标准 该处子公司包括在彩虹集团下面独立核算的非法人利润中心 37 预算编制 —— 集团预算：项目投资预算 该报表由各项目负责部门上报项目支出明细表，由财务部汇总编制 应分项目并且按照现金流出时间进行编制 该报表由各投资项目的投资预算汇总而成 在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金使用计划 对于子公司的增加投入或资金下拨也在该表填列 38 预算编制 —— 集团预算：投资收益预算 该报表由各项目负责部门上报项目收入预算明细表，由财务部汇总编制 应分项目并且按照现金流出时间和收入实现时间分别进行编制 该报表由各投资项目的收入预算汇总而成 在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金使用计划 39 该表只列示未进入子公司管理范围，由集团总部直接管理的投资项目及一些短期资金投资项目，如国债、股票等 预算编制 —— 集团预算：管理费用预算（一） 彩虹集团现状 在北京和咸阳两地办公 部门职能主要为总厂的管理 税务上的处理问题 在集团与总厂的费用之间很难分清 预算管理要求达到的管理水平 每一项可预见费用都在预算范围内 每一项管理费用都对应一项管理职能 每一项管理费用都有相应管理部门 海问公司建议方案 除去在北京的部门外，在咸阳的部门日常业务费用进入总厂核算体系 部门专项职能费用、集团整体管理费用、临时性预算外费用（如“三讲”经费、海问咨询费用等）按事务本身的涉及范围或是否涉及到子公司确定费用的归属 临时性预算费用指不在预算范围内的，年中发生的费用，会计核算上应按项目列支，并由专门部门或领导者负责费用的开支 40 预算编制 —— 集团预算：管理费用预算（二） 彩虹集团管理费用分类 部门日常业务费用 各管理部门日常经营费用，包括：办公费、业务费、修理费、资料费等 采用年度滚动预算，由企业部进行编制 专项职能费用支出 由专门部门负责的常列专项支出费用，包括：工资和福利费（人力资源部）、研究开发费（技术质量部）、外宾招待费（外事办）、折旧（资产财务部）等 采用零基预算，各管理部门每年重新核定项目的必要性和金额上报企业办核定 临时性预算外费用 在预算年度内发生的，不在预算范围内的非经常性费用 每项支出应立项并设立预算外项目，并指定专门部门负责 在实际的管理活动中，应尽可能的将部门日常费用划分到专项职能费用中，施行“有事才有钱花”的管理，节约管理费用 管理费用预算整体控制上应由企管部负责，各部门开支超预算时应停止支付 企管部应在十一月月初将管理费用预算上交至财务部 41 预算编制 —— 集团预算：其他业务收支预算 彩虹集团存在着额度较大的其他业务收支，主要为房屋的租赁收支 其他业务收支预算以项目分类按时间列出 该预算应由企管部或该经营项目的相应管理部门做出项目预算，并提交集团企管部合并汇总 每年十一月初企管部将其他业务收支预算汇总完成后提交财务部 42 预算编制 —— 集团预算：资金预算 彩虹集团资金预算表由彩虹集团资金宽余（缺口）预算和资金融资预算表组成 十一月中财务部应将资金预算做出 43 预算编制 —— 集团预算：预算资产负债及损益表 彩虹集团预算损益表由财务部根据子公司损益预算表合并而成 该张报表为实际的损益表的简表，根据彩虹集团的国企性质，在其上增加国有资产保值增值率的一项指标，该指标取值为年末所有者权益 / 年初所有者权益 44 资产负债简表根据子公司预算报表合并而成 资产负债简表和损益简表应在十二月初由财务部完成，同子公司明细报表一起提交预算委员会审批 预算编制 —— 彩虹全面预算编制流程（子公司） 45 销售部 时间：十月月底 销售预算 生产部门 时间：十一月初 经营成本预算 财务部 时间：十一月初 管理费用预算 财务部 十一月初 新增投资增资预算 销售部 时间：十一月初 销售费用预算 财务部 时间：十一月中 财务费用预算 财务部 时间：十一月中 投资收益预算 财务部 时间：十一月中 资金预算 财务部 时间：十一月中 预算资产负债表 财务部 时间：十一月中 预算损益表 集团总部流程 集团总部流程 财务部 十一月初 投资收盗预算 预算编制 —— 子公司预算：销售预算（一） 销售预测为全部预算的起点，决定整个集团预算的质量，目前彩虹集团的销售预算已经影响到彩虹集团利润的实现 以主要彩虹整装厂年度采购意向为销售预算数据来源 直接影响到资金的安排和财务费用高低 影响整体的生产资源的高度，容易造成资源浪费 未充分考虑外部子公司或分厂销售预算，不利于彩虹战略实现 46 彩虹集团 销售预算 主要彩电整装厂 年度采购意向 总厂一厂 销售预算 股份公司 销售预算 配套分厂 生产计划 配套分厂 生产计划 配套子公司 生产计划 配套子公司 生产计划 规划部市场预测 销售公司销售目标 外部销售预算 预算编制 —— 子公司预算：销售预算（二） 从彩虹集团战略出发，大力发展下属子公司直接面对市场能力，应将下属子公司的销售预算区分为集团内部销售和外部销售两大类，将外部销售比做为业绩考核指标的一部分 在具体的销售预算编制上，应分行业、具体的产品等情况按月（也可按年）填列 47 销售预算的编制不应单纯按上年情况编制或某一种情况编制，最重要的是按照对市场的重新预测，并结合子公司的潜力做出预算 各子公司的销售预算由子公司销售部或市场部做出，并在十月底提交本厂财务部门 预算编制 —— 子公司预算：经营成本预算、销售费用预算 经营成本预算在内容上包括生产成本预算和制造费用预算，与销售预算根据销售预算做出 经营成本预算采用弹性预算方法，根据历史数据中各项成本费用构成比例计算得出 销售费用预算单独按项目计算各项费用，然后按项目汇总填列 在十一月初，生产部将经营成本预算、销售部将销售费用预算报表送至财务部 48 预算编制 —— 子公司预算：其他 子公司新增投资项目预算、管理费用预算、投资收益预算、资金预算、损益简表、资产负债简表预算表格式、编制方法与集团基本相同 在子公司预算的编制过程，对于各预算项目，应尽量避免以去年数进行简单的递推，而是应根据当年实际情况重新进行制定 子公司应在十一月中之前将所有的预算财务报表上交至集团财务部 集团财务部应对子公司的预算报表进行审核，对预算明显不当的财务报表应返回子公司重新编制 子公司预算的准确性应该成为一个衡量子公司财务部业绩的重要指标 处于不同发展阶段的子公司和不同行业子公司在进行预算制定时应有所侧重 成熟行业，侧重现金流量和经营成本预算，如：总厂 上升势头企业，侧重于销售预算，如：荧光粉子公司 新建风险较大的子公司，侧重于管理费用和新增项目投资预算 49 全面预算管理 彩虹集团全面预算管理的构架 预算管理中的组织体系 预算目标的设立 预算编制与经营责任 预算报告与预算调控 50 预算执行报告与预算调控 —— 预算报告 根据彩虹集团现有的财务报告体系，建议不单独建立预算报告体系，将预算执行情况报告融入到现有财务报表上报体系中更为合理 子公司财务报表 内容 资产负债表（现有） 损益表（现有） 现金流量表（现有） 资产负债表变动比率表 预算指标执行情况表 销售收入预算执行情况表 投资项目执行情况表 投资收益预算执行情况表 报送时间 月报和年报；月报下一月五日内、年报下一月三十日内 上报部门 各财务部上报集团财务部 集团整体财务报表 集团财务部将各子公司上报的财务报汇总后上报预算管理委员会和总经理 51 预算执行报告与预算调控 —— 预算调控 集团、子公司财务部为预算控制的主要部门，各级财务部门应定期向各项预算控制部门提交预算执行情况表 预算项目新增、超支 新增预算项目应由该项目的负责部门提交项目预算报告上报集团总经理或子公司总负责人审批，由财务部增加新项目进行费用或收入核算 费用超支一律不得先行报账，只有该项目负责部门写明超支原因并上报总经理批准后增加预算额才可在新增预算内报销或支出资金 部分税费、保险费等不可控项目不进行预算控制 预算进度控制 费用类预算应按月审核项目的具体进度情况，如项目进度良好或部门业务正常，则应考虑减少资金 对费用项目应有预警线，财务部应提出及时警告 杜绝年底费用类预算乱支出现象 收入类预算应根据按月考核完成情况比，对于完成情况不好的业务部门应提出警示 预算控制责任 预算超支或预算收入未完成，无论原因如何，都应追究预算负责人责任 财务部必须审查每一笔费用支出的合理性及收入的真实性，对于费用支出不合理或收入不真实，无论是否在预算范围内，都应在追究预算负责人责任时也应追究财务部责任 52 预算执行报告与预算调控 —— 预算调整 彩虹集团目前主要业务集中于彩管业及配套零部件业，该行业受市场波动影响很大，因此需进行恰当的预算调整，但预算考核目标不能随便修订，同时与其相关的责任也不能推脱 预算改动与预算考核目标修改 外部市场环境的变化 是造成预算与实际不符的主要原因，应及时修正预算 外部原因造成预算误差的责任，子公司应部分负担 即使预算项目发生变化，预算考核目标变动也应慎重 企业内部环境的变化 企业内部人事、资金的变化不能成为预算改动的合理理由，一般情况下不能因此修改预算 预算的不合理 视变动的重要性，一般情况下不应修改 预算考核目标修改 考核目标不能随便修改 容易成为子公司推脱责任理由 影响集团整体目标的实现 预算目标制定时已征求子公司意见，子公司应对预算的准确性负责 考核修改时应通过预算管理委员会审批 53 全面预算 实际情况 预算改动 企业内部人事、资金等变化 经理人不合格 预算的不合理 预算与实际情况脱离 预算考核目标 外部市场环境重大变化 ！ 预算执行报告与预算调控 —— 预算审批权限（一） 54 预算执行报告与预算调控 —— 预算审批权限（二） 上表为彩虹集团预算审批权限表格式 各子公司都应该按照上表建立本公司自己内部预算权限审批机制 鉴于彩虹集团预算审批权限比较粗放，应加强预算审批权限管理，建议对于由于非可控原因引起的超标费用支出应先行增加预算，财务部门才可进行会计处理 对于未按照预算审批流程却发生的经济业务，财务部门负全责 审计部每年应进行该项制度的内控审计 55 ￥ N0,000.00 财务部 经办部门经理 各级主管 总经理 预算管理委员会 （增加预算） 56 解决方案的具体内容和实施程序 具体内容 全面预算管理 实施方案 财务体系基础建设 财务体系再设计和重点单位试点 全面推行方案 实施方案 —— 整体思路 彩虹集团在财务管理方面确实存在一些比较明显的问题，但这也是国企管理中普遍存在的现象 国企本身的产权不清造成彩虹集团财务管理上不能依靠资本纽带来控制下属子公司 传统的生产管理观念影响经营层对财务管理重要性的认识，子公司财务负责人从实际地位和自身意识上都没有充份认识到子公司财务负责人的重要性 因此，对于彩虹集团财务管理问题的解决应采用渐进的方案，首先快速解决一些财务管理上基础问题和亟待解决的问题，同时逐步推进财务管理架构建设和全面预算管理，争取在一到两年建立适应现代企业管理的财务管理体系 57 鼓动财务人员士气 加强财务人员力量建设 加强财务信息化建设 全面规范整个集团核算 在彩虹集团推行现代化财务管理观念及科学管理观念 建立现代企业管理管理体系 逐步推行全面预算管理体制 建立全国范围内资金中心 财务体系基础建设 —— 人员现状 依据对集团总厂及子公司部分财务主管人员访谈、考核后，分析结果如下 ： 财务水平 具有三年以上十年以下会计经验且大学毕业的占参考人员的 44% 合格率占参考人员的 60% ，财务人员整体水平较高 财务人员个体之间水平参差不齐，存在差距 具有较强的日常核算管理的能力 缺少高素质的财务管理型人才，财务管理观念落后 对财务理论学习重视不够，缺乏对知识及时更新意识 计算机水平 财务人员整体计算机水平偏低 集团会计电算化普及率较低 思想意识 个别财务人员存在全局观念和敬业精神有待提高的问题 财务人员整体存在工作热情不高的倾向 财务人员整体抗干扰能力低，受内、外界因素及各种事件影响 受个别事件影响，其他职工对财务人员存在一定程度的偏见 58 财务体系基础建设 —— 人员建设建议 根据彩虹集团现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人正确看待财务管理；另一方面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体提高的效果 59 加强财务体系 自身建设 加强彩虹集团整体 财务管理观念建设 财务部门 其它部门 在集团范围内进行财务知识普及和经理人员财务管理认知教育，子公司负责人必须通晓财务管理基本知识 纠正以往各种事件所造成的对财务管理和彩虹财务人员的误解 提高子公司财务负责人收入水平和地位，子公司财务负责人应具备相当于子公司副总经理地位 大力推行财务人员再教育，培养财务管理型人才和会计核算型人才 （总厂范围内）整顿一线会计人员队伍，树立热情、主动为分厂和其他部门服务意识 加强会计委派制建设，全面测评子公司财务负责人，对不合格的要坚决撤换 60 财务体系基础建设 —— 信息系统现状 硬件 主要生产基地 —— 总厂局域网基本完成 电脑硬件设施、投资能很快到位 软件 总厂运行的是自己编制的财务软件，比较落后 其它下属子公司所用软件不太统一，有部分子公司还未采用电算化 技术力量 整体上，财务人员比较年轻化，基本都具备大专以上学历，在新系统的学习、使用上应不存在问题 应用范围 目前，彩虹集团的财务信息系统应用只在基本的会计数据统计层次上，未充分利用计算机的管理功能。 61 财务体系基础建设 —— 会计电算化实施进程 软件选择 整个集团范围内应用 统一核算、审计口径 高稳定性 财务系统的首要目标 售后服务快速 全国的售服网络 快速的售服时间 建议采用用友公司 U8 系列产品 最高的性能价格比 适应企业未来 ERP 系统 尽快建立会计电算专岗专人 人员培训工作要先行开展 软硬件的配置和安装 统一会计核算口径 集团财务部下发一级会计科目、二级科目及部分三级科目表，并指明会计科目核算内容 制定彩虹集团会计核算制度 审计部将此列为审计点 统一主要内部报表格式和编制方案 利用会计电算化，下放会计报表格式电子版，规定每一项统计口径或直接在电子版中限定 新老系统并运行 完全电算化管理 财务体系基础建设 —— 系统长期规划 62 集团范围内统一的数据存储处理中心 任意时刻、任意地点的集团高层对集团整体经营情况的查询 子公司资金异动、库存积压、债务激增等财务数据异常的实时监控 子公司财务部 子公司财务部 子公司财务部 INTERNET 63 财务体系基础建设 —— 相对全面预算管理的重要性 编制预算，一方面是要对企业的经济活动和资源进行事前的安排，以规范企业活动，另一方面是要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差 在预算编制工作的参与者中，财务人员的比例居第一位。一方面财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查人员，对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，确认其发生原因、重要性以及处理方面，以保证预算执行的质量和预算控制的效果 成功的预算要求技术分析数据的正确性和精确性，并实现预算的即时监控和修正，对于要求的信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等。 64 解决方案的具体内容和实施程序 具体内容 全面预算管理 实施程序 财务体系基础建设 框架再设计和重点单位试点 全面推行方案 65 框架再设计和重点单位试点 —— 框架设计（一） 集团财务部 （北京） 集团财务部 结算中心 （咸阳） 总厂财务部 （咸阳） 子公司 财务部 分厂 财务部 分厂 财务部 子公司 财务部 财务部门现在体系结构 方案 1 总厂财务部与集团财务部完全脱离，与集团财务部整合，建立新的财务部 在财务管理上，总厂下降为一个与其他子公司并排的子公司，整个总厂为一个参加考核的利润中心，实施全面预算管理 加强集团财务部力量建设 方案 2 在总厂财务部内成立专门科室负责整个集团财务管理工作，其余人员负责总厂的会计核算工作 在随着彩虹股份可转债的发行成功，总厂下各分厂并入股份公司或成立子公司，总厂财务部消失，成为集团财务部 框架再设计和重点单位试点 —— 框架设计（二） 在综合考虑两种方案优点和缺点后，建议彩虹集团用第一种方案 —— 成立新的集团财务部，负责整个集团财务管理工作 其余部门可按现有机制进行，但财务管理部门先行一步 现有彩虹集团对子公司的控制与管理要求非常迫切，急需真正的改革 会计核算的问题最大的后果只是费用与收入在总厂与集团之间难以分割，与目前状况也基本一致 通过加强整个彩虹集团管理人员和财务部门自身服务水平的建设，逐步解决与其他部门的沟通问题 66 方案 1 优点： 快速、彻底地解决彩虹集团财务管理框架上的问题 利于推行新的财务管理观念 集团财务部与总厂财务部权责分明 缺点： 由于其余的管理部门总厂与集团未分，会出现会计核算难以区分的问题 与其他部门的沟通会出现障碍 方案 2 优点： 比较稳妥 缺点： 集团与最大的子公司财务机构不分，很难解决现有子公司管理的问题 67 框架再设计和重点单位试点 —— 重点单位试点 试点单位 （子公司） 在陕：股份公司 陕外：珠海彩珠实业公司 新成立的二级子公司 试点内容 子公司全面预算报表的穿行测试 在试点单位将所有预算报表进行填制工作，推导出预算资产负债表与预算损益表 推行过程，修订、补充本子公司全面预算管理的表格体系，制定预算管理制度 子公司经营考核指标预算考核 制定子公司全面预算管理指标体系并按历史数据进行试算，确定指标值 子公司全面预算实施 68 解决方案的具体内容和实施程序 具体内容 全面预算管理 实施程序 财务力量建设和会计核算口径统一 框架再设计和重点单位试点 全面推行方案 69 全面推行方案 全面预算管理 第一步：集团自身 突出集团地位，逐渐建立集团对总厂的管理与考核的职能，避免集团与总厂混淆情况，在此基础上以集团自身为单位首先推行全面预算制度 第二步：集团下各子公司 针对现今集团投资管理上存在一定问题，并且各个子公司也相对较为独立，全面预算管理可同时从在陕和陕外的子公司及孙子公司开始推行 第三步：集团下总厂 将总厂作为集团下的一个子公司，由各个分厂开始自下而上逐步推行全面预算，继而形成总厂预算 第四步：整个集团 在编制集团自身和集团下各子公司预算的基础上，形成一套整个集团的全面预算体系 70 全面推行方案 —— 预算实施范围 集团下子公司（在陕）及三级子公司 彩虹彩色显象管总厂 彩虹进出口公司 彩虹三产总公司 西安彩虹电器有限责任公司 彩虹建设工程公司 彩秦电子器件厂 彩虹劳动服务公司 彩虹电子配件厂 彩虹荧光材料公司 彩虹显示器件股份有限公司 北京金桥译港网络技术公司 西安彩虹资讯有限公司 集团下子公司（陕外）及三级子公司 彩虹皇旗电子资讯公司 全创通讯公司 海南彩虹工贸公司 深圳虹阳工贸公司 深圳彩虹电子公司 珠海彩珠实业公司 彩珠电子玻璃公司 彩珠中山电子玻璃厂 彩珠金顺电子实业有限公司 彩虹昆山实业公司 彩虹樱光电子有限公司 彩虹物资经营公司 昆山彩虹管业有限公司 中国电子器件公司 中国电子器件工业深圳公司 中国电子器件工业海南公司 中国电子器件工业配套中心 香港精密模具有限公司 深圳垅输照明电器有限公司 其它问题 集团位置与财务管理 彩虹集团所在位置的确定目前影响到了财务管理工作的近一步进行 加强子公司管理工作已迫在眉睫，建议不应按地区划分财务管理职能归属，立即成立新的集团财务部，开展工作 彩虹战略与财务管理 应尽快成立投资规划及管理部门，制定彩虹集团战略和年度工作计划，做为集团财务管理工作的起点和依据 对于行业指标和子公司指标的确定是全面预算管理的启始步骤 71