EVA绩效考核研讨会纪要4 7页

EVA绩效考核研讨会纪要4 ‎ ‎……（每人的自我介绍）‎ a：第一部分，EVA指标。（简单介绍EVA的基本情况）‎ b：预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，可以通过借款（私人）、贷款、增发股票等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素质等方面。内部转移价格，实际上是相当于财务上的责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的价值，按企业的方式来进行管理。内部转移价格的制定有很多方法，它是一种虚拟的管理，比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间，然后把这个价格转移到下一个车间，这样层层转移，最终形成的利润指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。‎ a：‎ 这个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。从基本的会计制度上来看，我们国家还是比较成熟的，但被分散了，比如说这一块是财务会计，哪一块是成本会计，另外一个块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务的，先看财务报表，然后据引此来了解管理的问题，而我国则先看重管理，对财务方面却不太重视。我们要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所控制。在财务报表结果产生之前，和管理相结合起来，使之有所控制。可能很多公司都有目标管理，绩效管理，大的方面很好管理，但是在一些细的方面，就困难了。比如说，营销部销售多少，产出多少很好定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，但是搞了一千次，但不见效果；行政部的天天在打稿子，但起的作用在哪里，为谁起作用？作为一个管理者想了解基层的员工今天在干什么，从它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚。现在的企业处于一种混沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。对自己的岗位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你的工资1000元，2000元，5000元，它的合理性体现在什么地方？对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到，而一些基本的岗位却拿着高工资。在目前的管理中，我们单纯的讲目标管理，每个部门都有自己的目标，但是怎样把各个目标合理的统一起来？而做事情肯定要耗费资源（人力、物力、财力），但每个企业的资源是有限的，目前我国把会计分成几大块，我们引入EVA是做一个整合的工作，在不同的地方，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。您（）感觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗？‎ c：大家都说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，特别是工业企业很早就有了，营销部门、生产部门能够直接的体现利润，而人力资源部、行政部到底能够创造多少利润却不是很明显，人员每年多少工资是定死了的，但我还是不太明白，如何把他们定性，这也很难把它量化，而且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它量化的。‎ a：我们并不是要把它100%的量化，只要量化80%就行了。荷花池的不需要人力资源部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力资源部，并赋予了一定的使命，这个使命是清晰的，而不是模糊的，但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚。比如说做企业文化建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达到了什么样的效果。我们应该从方向上要明确这一点。‎ 第二部分，绩效考核要形成主体性。‎ c：把职务分析、职务体系、业务流程引进来，最让我感动的三个词是速度、时间、质量。目前我们正在做一个每周的周计划，通过网上来进行，但是我们现在正在缺乏这些，这样把以前一些不连贯的东西联接起来。‎ a：在上一次会谈上，印刷人力资源部的经理，就谈到这样的问题，他说他们公司目前业务部门的流程本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门的流程，而人力资源部又不懂，这是相当困难的。‎ 我们为什么讲人力资源部的战略性的作用，战略性的作用就体现在这些地方。人力资源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。‎ d：我们把职务分析、部门职务分析做好了，然后在具体的实务中按此操作，解决这些问题应该是比较容易了。‎ a：‎ 我们先把方向弄清楚，是先站在企业的高度把这些理清楚，还是各个部门把这些做了之后，然后再拼起来，这是两个不同的概念，做一件事情可能会绕很大的圈子。我们所做的工作首先从战略的角度来看，该怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起来，这是不同的思路。我们现在很多企业都参照一些文献资料，而这些文献提供的最多的东西就是职务说明书，作为参考，但是业务流程分析这方面的一般都没有。作为职业经理人到一个企业，除非企业对他认可，他才愿意付出很多，打乱现有企业的利益格局，作很大的调整，一般情况下都是作些局部的改善。我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢，就是利益的挑战，现有的流程肯定有既得利益的获得者，在实施的过程中要明确是谁在支持你。我们在实施业务流程时，刚开始还做得很好，在做了一段时间之后，突然又提出反对的意见，认为实施这流程不适合企业的现状，不做了！我们应该首先获得企业高层的认可，很多东西虽然你认为是对的，但在实施的过程中却遇到很多问题。最核心的还是我们是从哪方面入手，是先上后下呢，还是先下后上，看从哪个角度去做。‎ e：对业务流程我认为：第一，它是不断修善的。它一开始不可能是既定的，它有时是跳跃的，有时是比较平缓的，是不断完善的。第二，职务说明书相当于岗位描述，在描述的过程中可以把业务流程穿插进去。比如说在第二环节的时候有一个交插的部分，如果前一个人不完整的话，后面的可以补充，这个结合部相当于岗位描述中的职务说明书，作为员工需要做什么，达到什么样的结果，自己都不清楚，因此在绩效考核中、岗位描述中让员工清楚明白自己在做什么，或者说能够感到什么效果。我认为岗位描述在这过程也起到很大的作用。‎ a：第三部分，绩效指标的形成。‎ d：在媒体这方面，指标都是比较明确的，要完成多少任务都是量化的。‎ a：商报的记者就像企业的营销部一样，有产出的，很好量化的，小企业也不需要，但到了大企业就非常的需要，因为相互间的关系比较复杂，不明确，就需要把不好量化的来量化。你（肖建）觉得你们有哪些是不好量化的？‎ d：行政部就不好量化。‎ a：你们报社有多少人？‎ d：100多人。‎ a：记者占多少？‎ d：几十个。‎ a：占一半吧。你觉得其他的人在做什么工作呢？‎ e：管理部门……‎ a：编辑部……‎ d：广告业务部门……‎ a：归纳一下，有记者、编辑、广告业务员，还有没有？‎ d：后勤 a：你能够感觉到他们给你提供的服务有多少？‎ d：这很难讲，比如说帮忙收集资料，对记者进行考核打分……‎ ‎……‎ a：你能够感觉他们给你提供服务一年要花多少钱？‎ 也许你觉得花5000元钱，但实际上花了5万元钱，这个数字是非常巨大的，因此我们应坚持把财务给贯彻下去。‎ e：但是我们感觉不到呀！‎ a：所以我们应该贯彻下去，达到规范企业内部人员的成本意识作用。比如在采购一部扫描仪，我们对图片处理的要求并不高，只要几百元的就够，但是采购员采购一部几万元钱的，按日常使用的情况下，几百元钱的摊到每个人头上可能是几元钱，但几万元的可能就是几百元钱。我们应该有这种意识，我觉得你提供的服务成本不应超过多少钱！把资本的概念引入进来！‎ 我们来谈一下绩效指标的形成过程。上一次，新锐公司的人员讲了他们做绩效考核的情况，刚开始做了很大很多，但真正能实施的是一些如考勤等一些硬指标。但是这些远远不能满足我们目前的需要，比如说对行政的人员、销售人员、部门经理、老总等用同一标准来考勤，这显然不合理，就拿我们软件公司来说，行政人员和软件研发人员的要求是不是应该一样？现在我们来讨论一下指标的建立及其原因，看大家有什么意见？‎ c：目前我们公司这些指标都没有，人员比较少，大家也比较辛苦，相互也能够理解。还有要做很周全的预算，大家都是打工宰，很多东西老板都不愿意让你知道。对商报华西报纸来说，从看上去应该振多少钱，但应聘时主管根本就不愿意让你知道让你面临多大的风险和做多大的牺牲。‎ a：这一点你说得很对，这样做很容易让人知道投入多少和产出多少。‎ c：比如说我作为商报人才招聘板块的主编，目前要开辟一个新板块，但是我没有能力完成，需要新招的人员来做，我向老总做出承诺，能给你带来多大的收益，相应我应得到多少报酬。肯定我不愿意让新进的人员知道。‎ e：这应该有一定的保密范围。‎ a：其实他们的心里很清楚。我有在华西的朋友，先从华西到商报，基本的收入差不多，但是两报之间的最大的差别就是，华西的基本工资少，但是额外的收入比较大；而商报的基本工资比较高，但是额外的收入几乎很少。个人在算，企业也在算，相互的衡量。可能也有负面的影响，可能账面的数据比较大，但是实际上却很小，也有企业不愿意让你知道一些东西，这些都是我们在做的过程中要实际解决的问题，任何一个系统的引入都有利有弊，这些都是我们要考虑的问题。‎ 第四部分，评估报告。‎ e：我们做是这样做的：一般平时的工作表现+主管部门的意见+‎ 服务对象的意见+本人自己的评估，加上一年的工作总结和平时的总结，整体构成一个评估报告。在报社里，对业务的考核基本上沿用这种方式。刚才谈到的服务对象，行政部门对一线部门服务，但一线部门怎样保证对客户的服务，这在平时培训、考核时进行要求。‎ f：这个计划表是谁作的？是被考评对象做的，还是主管做的？‎ a：提出这个计划表的界定由部门和被考评者共同制定，但从部门的角度来说，这是应该做的，对人力资源部来说，在这个过程中起到一个协调的作用。‎ e：这个表格要由要人力资源部来做，它是要了解到员工的认同部分，部门以及上级主管部门的需求之后，然后再制作。‎ a：我们这表和一般的表的不同之处在于，由各业务部门为主，以前我们考核的一些东西都是一些比较粗的，很宽的东西，同时也是一些共性的东西，而我们制定的这表格主要由各业务部门来进行，人力资源部只是起到一个组织、协调的作用，具体的细节由各部门来进行。‎ c：就是说主要由部门主管来进行，填写不是由他来填，人力资源部只做备案，当员工投诉，产生争议的时候，就可能把相关的评估档案调过来，就是说部门之间需要相互的沟通。‎ e：基本上是人力资源部对其他部门的员工进行考核，比如说客户服务部门整个得了B级，那么这个部门的员工占A有一定的限制，占B占绝大部分，C也是有一定的限制的。部门的整体评估由老总来进行，人力资源部对员工也有相应的考核。‎ a：所有的都是人力资源部直接考核的。‎ e：对。部门之间的考核就是平常的会议呀，老总沟通进行，但是没有专门的进行。‎ a：对业务方面的考核呢？‎ e：还是没有进行。‎ a：可能部门对员工的考核的理解，和人力资源部对员工的考核有一定的出入。‎ e：这里有两条线，人力资源部员工在工作应该达到什么样的标准进行考核，部门对它的员工也有一定的考核情况。‎ a：你们是怎样结合在一起的呢？‎ e：业务部门考核完之后，然后由人力资源部进行综合。到了年底的时候，各个员工就有一个总的评估结果。‎ a：部门对你们的评估结果有抱怨吗？觉得怎么按它们的那样进行呢？‎ e：有。但是人力资源部只是从大的方面进行，而业务方面主要靠部门，因为人力资源部对业务不是很精通，内部的培训、评估都靠业务部门。‎ f：部门的评估报告和员工的评估是完全不一样！‎ a：部门评估表是一个汇总表，部门的负责人把所有员工的评估表汇总之后形成部门的评估表。‎ d：员工评估与部门的评估是紧密相关的，如果员工的评估都很优秀，从某种意义上讲部门负责人的工作也很优秀。‎ c：一般对中层人员的考核是一个层次的，然后是员工也应对部门主管进行考核，由人力资源部下一个定义，这样得出评估的结果比较通顺一点。还有一个就是反馈，每周通过工作计划表作一次反馈，相互之间进行沟通，然后再给老总，可能老总的工作比较忙，他基本上就没有和我们进行沟通了。‎ a：部门是分解的，它需要沟通，但不是需要和所有的人进行沟通，这里的数据是一个汇总关系，我这一级的只需要看这一级的数据就行了，把自己周围的看了就行了，并不是要形成信息的海洋，只是需要追溯的时候才对所有数据进行了解。‎ 第五个方面，职业规划。‎ e：职业规划根据个人的能力，工作的有效性，他将来在这岗位上需要增加的能力，或者说对他进行调整，让他到更适合的岗位上。‎ a：我非常羡慕酒店行业，因为相互之间交流的机制比较好，我们成立人力资源经理俱乐部就是想在让大家在一起相互的交流，对各自己的经验进行分享，目前政府部门组织的一些会议都比较老，缺乏一种市场机制，号召能力不是很强，我们让大家聚在一起就是让大家有一定的收获，每次都能够得到提高。‎ d：是不是每次都有一个主题？‎ a：肯定是的。在下月9月25日左右举行另一次比较大型的，又是另一个选题，进行模拟，或者到不同的公司去了解和沟通，或者把不同行业聚在一起相互沟通，这样确有更有效的沟通。‎ f：范围不要太宽，成都所有的人力资源经理聚在一起是非常有意义的事，把事务性工作分解一下我们可以帮助，这样效率更高一些，影响效果也更好一些。‎ b：规模应更扩大一些，参加的人员不一定是人力资源经理，其他部门的经理也可以参加。‎ a：但是话题还是应该是人力资源方面的。‎ e：比如说我们也需要营销方面，可以通过营销方面的人员知道。‎ d：现在有些副总经的也是直接分管人力资源的。‎ c：了解你们组织人力资源俱乐部的长远的计划和目标是什么？‎ a：我们公司的目标是管理咨询、管理软件、管理培训为一体的。通过这种方式我们可以了解客户的需求，在做软件的时候有一定的针对性，了解客户的个性化的需求，我们相信我们能够做好，因为本身我们就有自己的知识体系，我们以前在福州等沿海也搞过，我们有这样的号召力，对市场的把握有一定的经验，我们认为人力资源是一种资源，我们应该发挥它应有的作用，目前人力资源部没有得到应有的重视，通过这种方式可以起到号召的作用，让企业给予重视。大家在一起相互的交流经验，我认为大家非常有必要坐在一起。‎ e：还可以通过网上发布信息，这样比较方便。‎